TERUG NAAR OVERZICHT

Het juiste ritme van de Lean-organisatie: niet overhaast of te traag veranderen

Het hart van Lean management klopt op de maat van continue verbetering: Kaizen.

Verbeteren is gericht evolueren naar doelstellingen die in lijn liggen met de visie van je organisatie. En die visie gaat altijd over dienstverlening aan klanten, over baten voor de belanghebbenden van de organisatie en over overleven. In de context van Lean zijn klanten bij voorkeur de eindconsumenten, de kopers van onze producten en diensten. Niets belet ons om ook andere soorten klanten erbij te betrekken, zoals brengers van goederen in kringwinkels, of doorstroommedewerkers in een sociale werkplaats, of patiëntbezoekers in ziekenhuizen. Verbeteren betekent telkens een stap vooruit zetten zodat de uiteindelijke dienstverlening beter wordt voor die klanten of belanghebbenden.

Continu verbeteren betekent voortdurend, zonder ophouden, steeds opnieuw bezig zijn om de meerwaarde voor klanten te verhogen. Het is een ingesteldheid, een gemoedstoestand, een 'state of mind' voor de hele organisatie. De organisatie omvat alle medewerkers inclusief leidinggevenden, alle mensen die er samen dagelijks voor zorgen dat die meerwaarde van de dienstverlening naar de klanten toe zich voortdurend realiseert. Het zijn alle medewerkers en leidinggevenden samen die continu moeten begaan zijn met het voortdurend verbeteren van de waardetoevoeging.

Het hart van Lean loopt op de maat van Kaizen; een gezonde hartslag is niet te traag en niet te snel. Te snel zou betekenen dat het hart te hard moet pompen en dus overbelast geraakt. Een ongetrainde organisatie te hard stuwen naar verbetering maakt ze kortademig, met medewerkers die met stress en angst de dagtaken aanpakken. Te traag betekent dat de verbeteringen maar sporadisch komen, weinig zichtbaar zijn, beperkt zijn en nauwelijks of geen motiverende feedback van klanten genereren.

Continu verbeteren zou moeten ingebakken zijn in alle medewerkers en leidinggevenden van een organisatie, elk op hun eigen manier in hun eigen context.

In een Lean-organisatie reageren werknemers automatisch op afwijkingen van 'de standaard', waarbij deze standaard de tot dan toe best gekende methode is om hun werk uit te voeren. Als standaard wordt hier niet een van bovenuit opgelegd keurslijf van voorschriften en werkmethodes bedoeld, maar wel een door de medewerkers zelf meebepaalde manier om het werk zo efficiënt, kwaliteitsvol, veilig en ergonomisch mogelijk uit te voeren, helemaal gericht naar waardetoevoeging voor de klant.

Werknemers reageren automatisch op afwijkingen:

  • afwijkingen van de standaardwerkmethode voor uit te voeren activiteiten worden zichtbaar gemaakt;
  • vastgestelde afwijkingen geven dan aanleiding tot verbeteracties: soms heel snel (bv. in een werkende productielijn), anders na overleg in het team van medewerkers;
  • de verbeteracties leiden tot aangepaste werkmethodes (een vernieuwde standaard) die er voor zorgen dat deze afwijkingen zich minder frequent of niet meer zullen voordoen.

Leidinggevenden in een Lean-organisatie spenderen een aanzienlijke hoeveelheid van hun tijd (meer dan de helft) op de werkplek en zijn dan bezig met het coachen van hun medewerkers in continu verbeteren. Ze zijn mentors en helpen de medewerkers in het rangschikken, oppakken, analyseren, oplossen, uitproberen en borgen van de vastgestelde problemen. Ze brengen problemen die niet op de werkplek door de medewerkers zelf kunnen worden opgelost naar het juiste niveau in de organisatie.

Volgens Mike Rother in "Toyota Kata" kan Lean maar succesvol zijn als beide zogenaamde kata's aanwezig zijn in een organisatie:

  • de Kaizen-kata: het automatisme bij alle medewerkers om elk probleem zichtbaar te maken en te willen oplossen;
  • de Kaizen Coaching-kata: het automatisme van alle leidinggevenden om dagelijks als mentor op de gemba (de werkplek) medewerkers te helpen groeien in hun vaardigheden om problemen voortdurend en grondig op te lossen.

Het woord 'probleem' verwijst naar een afwijking ten opzichte van een van twee condities:

  • de huidige methode om werk uit te voeren in functie van het toevoegen van waarde voor de klant, en die het resultaat is van alle geborgen verbeteringen uit het verleden. Het is de "best practice", de thans best gekende methode binnen het bedrijf om het werk uit te voeren;
  • belemmeringen die ons beletten om volgens een overeengekomen, beschreven en gewenste toekomstige manier te werken. Deze toekomstige omstandigheden en manier van werken zijn de strategische doelstelling waar Lean naar streeft op relatief korte termijn (maximum enkele jaren), en die helemaal in lijn ligt met de visie van de organisatie.

Deze dubbele verwijzing naar afwijkingen ten opzichte van voorgeschreven condities en manieren van werken resulteert in niet enkel verbeteren van hoe we nu werken op basis van huidige ervaringen met het werkproces. Ook in het verbeteren in de richting van een vooropgestelde, geaccepteerde, toekomstige manier van werken. Deze tweede toekomstgerichte dimensie accentueert de nood aan innovatief veranderen van werkmethodes in de richting van drastisch betere werkmethodes. Hierdoor kunnen ook meer ingrijpende verbeteringen worden verwezenlijkt naast verbeteringen op de huidige werkmethode.

Dit is een fragment uit 'Wij zijn Toyota niet' van Luc Chalmet, uitegeven bij die Keure Business & Economics.

Chalmet is professor aan de Universiteiten van Gent en Antwerpen en legt in dit boek uit hoe je je organisatie 'leaner' en dus efficiënter kan maken.

 

Kom je soms wat dom over op het werk? Dit kan je eraan doen

Iedereen wil competent overkomen bij collega’s en bazen, maar zelfs met het kortste woordje kan je d...

Word gevonden

Toon jouw profiel aan meer dan 400 werkgevers die elke dag nieuwe kandidaten zoeken in onze database.

5 jobs waarin je jezelf kunt blijven ontwikkelen

Heb je een hekel aan sleur en wil je voortdurend bijleren? Dan zoek je best een job waarin je jezelf...

 

 

Tijd voor de ideale job

Zoek jobs op jouw maat en maak een job alert aan.

 

 

 

Ontdek welke job het beste bij jou past

Heb je eigenlijk geen idee wat je beroepshalve graag zou doen? Op vacature.com vind je nu ook een be...

Mis geen enkele tip voor je carrière!

Schrijf je nu in op onze nieuwsbrief.

Teveel stress? Zo weet je dat het fout zit

Neuropsychologe Elke Geraerts vertelt in haar onlangs heruitgegeven bestseller Mentaal Kapitaal hoe ...

Met zijn allen naar de top

Ooit was er een tijd dat we geen carrière, maar gewoon een baan hadden. Promotie maken bestond nog n...

Doorgroeikansen voorlopig vooral voor knelpuntberoepers en high potentials

Job gevonden? Eerste werkervaring op zak? Dan is het tijd om te groeien. Maar wacht eens even, ben j...