TERUG NAAR OVERZICHT

Carrière maken in de 21ste eeuw: minder hiërarchie, meer flexibiliteit

De klassieke carrièreladder wordt steeds vaker ingewisseld voor een organisatiestructuur met minder managementlagen, meer autonomie en medezeggenschap voor de werknemer, en een promotiesysteem op basis van prestatie in plaats van anciënniteit. Welke bedrijven gebruiken dit nieuwe systeem? 

 

De veranderingen worden gedeeltelijk gedreven door de jongste generatie die naar nieuwe professionele ervaringen op zoek is. Voor deze generatie millennials komt loon komt pas op de tweede plaats; ten eerste willen ze een dynamische carrière waarin ze veel bijleren en zichzelf kunnen ontplooien. De jongste generatie is er ook één van jobhoppers. Ze zijn niet van plan om decennialang bij hetzelfde bedrijf te blijven, terwijl dit vroeger net de norm was. Voor hen is een verloningssysteem op basis van anciënniteit nogal achterhaald.

 

Internationale bedrijfswereld in transitie

Uit het Global Human Capital Report 2016 van Deloitte blijkt dat slechts 38% van alle bedrijven nog een klassieke ladderstructuur heeft. Bij grote bedrijven is dit percentage nog lager (24%). Ongeveer 80% heeft net een herstructurering achter de rug of één gepland in de toekomst. Vele bedrijven evolueren van een piramidestructuur naar een systeem van verschillende teams. Die teams focussen op een bepaald project en krijgen veel beslissingskracht en vrijheid, zolang hun resultaten maar beantwoorden aan de overkoepelende strategie van het bedrijf.

 

Nestlé, bijvoorbeeld, maakt gebruik van deze teamstructuur. De multinational heeft verschillende merken, en elk van deze heeft een team achter zich. Zijn hoofdkantoor in Zwitserland zorgt voor de strategische planning. Uber werkt met teams in elke stad waar het bedrijf gevestigd is. Elk stadsteam heeft er drie managers: een city general manager, een community manager, en een driver operations manager. En ook technologiegigant Cisco steunt grotendeels op teams voor zijn organisatie. Cisco zet daarom erg in op de selectie en ontwikkeling van zijn teamleaders.

 

Robert Half: twee carrièreladders

Robert Half heeft eveneens de klassieke ladderstructuur van de hand gedaan. Het internationaal arbeidsbemiddelingsbedrijf is overgegaan naar een tweedelige carrièreladder waar je ofwel kan opklimmen als ‘expert’ of als ‘people manager’. “Beide carrièreladders zijn even belangrijk voor het bedrijf en krijgen dezelfde erkenning”, vertelt Frédérique Bruggeman, Managing Director BeLux bij Robert Half. “Het is niet omdat je een expert bent op een bepaald gebied, dat je ook een goede ‘people manager’ bent. Voor beide heb je verschillende competenties nodig.”

 

“Voor het eerst in de geschiedenis hebben bedrijven met vier generaties te maken die samen op de werkvloer staan”, zegt Bruggeman. “Dat is uitdagend, maar ook heel leerrijk, want dan ben je als manager verplicht goed te luisteren en ervan bewust te zijn wat de verschillen zijn. Vroeger stippelde de werkgever alles uit en moest de werknemer zich daarin schikken. Nu is er een communicatie- en leerproces dat beide richtingen uitgaat. Elke generatie kan van elkaar leren.”

 

“De werknemer van vandaag kijkt naar het totaalplaatje, het totale verloningspakket”, vervolgt Bruggeman, “niet enkel naar het loon en het maken van promotie, maar ook inhoudelijk of hij de job graag doet, en in welke mate hij inspraak krijgt.” Daarnaast vindt de jongste generatie verandering heel belangrijk, terwijl dat voor de generatie babyboomers minder het geval is.

 

Ook de werkvloer is onlangs veranderd bij Robert Half. In hun nieuwe kantoor in Diegem passen ze ‘agile working’ toe, waarbij niet iedereen zijn eigen bureau heeft, maar regelmatig wisselt. En onlangs stak het bedrijf zijn CRM-systeem in een nieuw jasje. “We willen een aangename bedrijfscultuur creëren voor de nieuwe generaties die binnenkomen.”

 

Belfius in transitie

Ook voor Belgische bedrijven hangt er verandering in de lucht. Belfius, bijvoorbeeld, is aan een grote transitie bezig. Zo zijn ze nu serieus aan het besparen, maar dit zou niet gepaard gaan met ontslagen. De herstructureringen drukken echter wel hun stempel op de bedrijfsstructuur. “Waar vroeger veel belang werd gehecht aan hiërarchische structuren en promotiekansen zien we nu – en dit mede op aangeven van onze medewerkers – dat het accent verschuift naar een besef bij de medewerkers dat zich nog het best vertaalt naar ‘We have the future in our own hands’”, zegt Bénédicte Marchal, Manager Talent, Leadership & Change bij Belfius.

 

“Het bedrijf vraagt van zijn werknemers een grotere flexibiliteit en geëngageerdheid, maar daartegenover wordt de inbreng van de werknemer veel belangrijker. Hij krijgt bijvoorbeeld de kans om zijn werkritme en fysieke aanwezigheid voor een stuk zelf mee te bepalen en op die manier privé en werk beter te combineren. Meer dan spreken over een nieuwe bedrijfsstructuur ligt de nadruk veeleer op de bedrijfscultuur die verandert met een uitgesproken accent op responsabilisering en empowerment. In de praktijk vertaalt dit zich in minder zware structuren waar meer en meer gewerkt wordt in multidisciplinaire projectteams.”

 

 

Test-aankoop en KBC: klassieke bedrijfsladder

Andere Belgische bedrijven werken nog grotendeels met een klassieke bedrijfsstructuur. Test-Aankoop, bijvoorbeeld, hoewel dit bedrijf vorig jaar wel een project rond Talent Management opgestart is om naast de verticale carrièrestappen aandacht te hebben voor eventuele horizontale stappen.

 

Ook KBC geeft aan dat het een klassieke bedrijfsstructuur heeft. “Dit is voor een stuk historisch gegroeid, maar evenzeer het gevolg van de grootte en complexiteit van onze organisatie”, stelt Stef Leunens, persverantwoordelijke bij KBC. “Dat neemt niet weg dat we onze medewerkers maximale kansen geven om initiatief te nemen en zich verder te ontplooien. Ze hebben wel degelijk de mogelijkheid om hun loopbaan zelf in handen te nemen en horizontaal door te groeien.” “En uiteraard is er ook wel wat verschil op de manier waarop sommige diensten omgaan met hiërarchie”, voegt Leunens eraan toe. “Het is niet omdat we algemeen gesproken een klassiek bedrijfsmodel hanteren, dat we daarom rigide structuren zouden hebben.”

 

Bron: Robert Half, Deloitte, Belfius, KBC, Test-Aankoop

 

Lees ook:

Vlaamse werknemer vindt werk zinvol als hij/zij genoeg autonoom kan werken

Zo klim je op van onderaan de carrièreladder

Een echt goede manager: zo herken je hem/haar

Opleidingen voor werknemers stiefmoederlijk behandeld

Volgens de Belgische wet moet iedere onderneming investeren in opleidingen voor zijn personeel. Toch...

Zeg, heb je al een account?

Registreer nu en word snel gevonden door interessante werkgevers.

Spreken voor publiek: zo doe je het (niet)

Hoewel het voor sommigen de gewoonste zaak van de wereld lijkt, zijn anderen extreem nerveus als ze ...

“Ik kan me geen uitdagender werk voorstellen”

Ontdek hoe het is om als IT'er bij Infrabel te werken.

Zes tips om je studies met je job te combineren

Zin om je kennis bij te schaven terwijl je aan het werken bent? Dat kan, maar het zal niet altijd va...

Mis geen enkele tip voor je carrière!

Schrijf je nu in op onze nieuwsbrief.

Het impostersyndroom plaagt vooral perfectionisten en hoger opgeleiden

Rationeel weet je dat je alle redenen hebt om vol vertrouwen je opdracht te vervullen, maar toch heb...

8 gewoontes van zelfverzekerde mensen

Zelfvertrouwen loont. Volgens de Universiteit van Melbourne verdienen zelfverzekerde mensen meer gel...

5 tips om met imposter syndroom om te gaan

Mensen met imposter syndrome of oplichterssyndroom geloven dat ze incapabel, dom en lui zijn, terwij...