Foutmelding

  • There are no workflow states available. Please notify your site administrator.
  • There are no workflow states available. Please notify your site administrator.

Professor Henk Volberda: "Sociale innovatie maakt bedrijven competitiever"

Chat met professor Volberda op vrijdag 29 juni van 12 tot 13 uur.

vacature.com/innovatie

Teams die zelf hun eigen werktijden bepalen, managers die hun medewerkers om advies vragen, …: sociale innovatie maakt een bedrijf veel competitiever, stelt de Nederlandse professor Henk Volberda op basis van grootschalig onderzoek.

Bedrijven die hun werknemers meer vrijheid gunnen, kunnen hun omzet uit nieuwe producten verviervoudigen.

“Als een bedrijf zichzelf wil heruitvinden, zijn technologische snufjes veel minder belangrijk dan sociale hervormingen op de werkvloer”, zegt professor Henk W. Volberda (48), wetenschappelijk directeur van het Inscope instituut, dat innovatie bestudeert voor de universiteiten van Rotterdam, Maastricht en Amsterdam samen. Volberda sprak deze week op de studiedag ‘Werken 3.0’ in Gent. “Bedrijven die inzetten op sociale innovatie, kunnen hun omzet uit nieuwe producten verviervoudigen.”

Volberda onderzoekt al zes jaar vernieuwing binnen bedrijven. Eerst in Nederland, sinds kort ook in Vlaanderen. Naast de uitgaven voor onderzoek en ontwikkeling (O&O) kijkt zijn team ook naar dat soort ‘sociale innovatie’: factoren zoals een lossere leiderschapsstijl in het bedrijf, een minder hiërarchische organisatievorm, grote investeringen in opleidingen, veel kruisbestuivingen met universiteiten, klanten, leveranciers enzovoort. Wat blijkt? Nieuwe technologische snufjes verklaren maar een kwart van het innovatiesucces van bedrijven. Driekwart van de slaagkansen hangen af van de mate waarin bedrijven meer vrijheid gunnen aan hun medewerkers, hoeveel of hoe weinig ze inzetten op sociale innovatie dus. “Want de nieuwe wind moet waaien voor alle medewerkers. En dat vergeten heel veel bedrijven.”

Welke onderneming innoveerde echt op sociaal gebied?

Henk Volberda: “DSM Anti-infectives, de biotechnologiepoot van de Nederlandse chemiegroep DSM, produceert penicilline. Die markt wordt gedomineerd door Chinese producenten. Toen de DSM-directie zes jaar geleden plannen maakte om de productie van Delft naar China te verhuizen, besliste het lokale management drastisch te innoveren. Allereerst werd de nieuwste biotechnologie ingezet in het productieproces. Daarnaast koos DSM Delft voor ‘sociale innovatie’. Hiërarchische niveaus werden geschrapt, zodat de productiechefs verdwenen. Er kwamen zelforganiserende teams die intern afspraken hoe en wanneer het werk gebeurde. Alle operatoren kregen opleidingen zodat hun technisch inzicht steeg. En klanten en leveranciers werden meer betrokken bij de  vernieuwingen.”

“De eerste maanden was er veel onrust. Maar na een tijdje sloeg de sfeer om. Sindsdien boekt deze fabriek jaarlijks een productiviteitsstijging van 12 procent. Momenteel is de fabriek in Delft een van de succesvolste afdelingen van de hele DSM-groep.”

Was die omschakeling moeilijk voor het personeel?

“De eerste weken heerste er chaos. Werknemers belden hun managers ’s nachts uit bed. Ze moesten leren zelf te beslissen. Ook was het niet eenvoudig om de teams te vormen. De leden moesten eerst een assessment doorlopen. Dat vergde tijd. Na een jaar kwamen de eerste resultaten. De medewerkers vinden het er nu veel leuker werken en willen niet meer terug naar vroeger.”

Heeft de groepsdirectie van DSM beslist om deze nieuwe wind ook door andere eenheden te laten waaien?

“Ja, maar daar is het niet gelukt. De manager die de vernieuwing in Delft heeft geleid, zit nu in China. Het nieuwe organisatiemodel slaat daar niet aan. Men blijft er op de oude manier werken, met een eenheid van leiding en werknemers die de bevelen opvolgen.”

“Het nieuwe model bedreigt immers de posities van de lijnmanagers. Die moeten veel macht uit handen geven. Daarnaast moeten de werknemers zelf veel meer initiatief laten zien.”

Zopas onderzocht u of sociale vernieuwingen op de werkvloer ook in Vlaanderen betere prestaties opleveren.

“Uit de Vlaamse Innovatiemonitor weten we dat sociaal innovatieve bedrijven zoals Volvo Cars Gent, ict-bedrijf Simac 3Services (vestigingen in Korteberg en Heverlee) en fietsproducent Race Productions NV (Paal Beringen) een klein beetje meer financiële middelen (+1%) investeren in hun O&O, maar dankzij hun sociale innovaties boeken ze een snellere winstgroei (+26%), halen vlotter nieuwe klanten binnen (+22%) en hebben meer tevreden medewerkers (+20%).

Volgens een Vlaamse studie kennen chefs amper 12 procent van de competenties van hun medewerkers. Niet te verwonderen dat ze weinig worden ingezet bij vernieuwingsprojecten?

“Inderdaad, vaak wordt de rol van de werknemers in het innovatieproces onderschat. Zo zette Philips vroeger heel veel interimkrachten in zijn fabrieken in. Ze waren immers goedkoop. Maar die groep was niet gemotiveerd en maakte veel fouten.”

“Er kwam een andere aanpak waarbij zij een jaarcontract en een opleiding kregen. In die jonge teams nam de productiviteit sterk toe en daalde het foutenpercentage drastisch. De tegenstand kwam vooral van middenmanagers, die niet geloofden dat deze laaggeschoolden die functies aankonden. Maar dat vooroordeel werd door de feiten ontkracht.”

Toch volgen relatief weinig bedrijven uw advies op?

“De voorbije zes jaar zien we dat bedrijven langzamerhand meer aandacht krijgen voor sociale innovaties. Maar het is nog steeds een minderheid die de theorie in de praktijk brengt: een op de vier bedrijven ongeveer.”

Is deze vorm van sociale innovatie in uw ogen de weg die Europa moet volgen om uit de crisis te geraken?

“In Nederland en België vertrekken steeds meer kennisintensieve activiteiten naar opkomende landen zoals India of Brazilië. Dat gaat heel snel. We moeten vermijden dat onze bedrijven lege hulzen worden met alleen nog wat marketing en verkoop hier en de O&O en de productie elders.”

“Onze regeringen vertellen dat we per week meer uren en ook meer jaren moeten werken. Dat is een heilloze weg. Ook zo blijven we duurder. We moeten allereerst zorgen dat onze kennis beter gaat stromen. Het voorbeeld van DSM Delft toont aan dat dat zelfs in productiebedrijven kan. Via vormen van slim management en sociale innovatie kan Europa een aantrekkelijke investeringsplaats blijven.”

“Dat is helemaal makkelijk in nieuwe organisaties met veel jonge mensen. Die jongere generatie wil veel meer ruimte en autonomie. Zo worden die sociale innovatie dikwijls afgedwongen door de kenniswerkers zelf.”

Henk W. Volberda en Menno Bosma, Innovatie 3.0: slimmer managen, organiseren en werken, november 2011, 135 blz., 19,95 euro

Ook Vlaamse sociaal innovatieve bedrijven presteren beter

(prestaties van sociaal innovatieve bedrijven vergeleken met niet-sociaal innovatieve bedrijven)

Winstgroei +26%
Tevredenheid medewerkers +20%
Aantrekken nieuwe klanten +22%
Rentabiliteit op eigen vermogen +21%
Groei marktaandeel +20%
Omzetgroei +19%

Bron: Uitkomsten Vlaamse Innovatiemonitor, H. Voberda/ Inscope, 2012