Hoe effectief is flexwerk?

Flexibel werken: de HR-wereld heeft er de mond van vol. Thuiswerken, glijdende werkuren, mobiele werkplaatsen ... Helpen ze de productiviteit van het bedrijf naar omhoog?
Door prof. dr. Dirk Buyens, Vlerick Management School

Er bestaan geen wondermiddelen in HR. Er bestaan wel potentieel nuttige instrumenten die al dan niet verstandig kunnen worden aangewend. Dit geldt zeker voor flexwerk.

Je hebt flexwerk in de tijd (‘flexibele werkuren’) en flexwerk in de ruimte (meestal thuiswerk.) De voordelen zullen de schaduwzijden enkel overstijgen als ze zorgvuldig worden ingevoerd, en goed afgestemd zijn op andere elementen uit de HR-mix.

Neem nu Sylvia, een medewerkster van een verzekeringsmaatschappij. De ‘policy’ is dat elke medewerker twee dagen per week thuis mag werken. Maar haar baas, Benny, reageert duidelijk cynisch op kleine foutjes ten gevolge van het thuiswerk. Zoals die keer toen Sylvia een week op een papegaai van haar buren moest letten en enkele klanten ‘kopje krabben, coco’ hadden gehoord. Maandenlang had Sylvia dat mogen horen, en het was zelfs als  gebrek aan professionalisme opgedoken op haar jaarlijks evaluatiegesprek. Sindsdien vermijdt Sylvia thuiswerk.

Voordelen

Vele studies rond flexwerk wijzen  nochtans op een hele reeks voordelen, zoals een beter moreel, hogere productiviteit en hogere arbeidstevredenheid. Inzonderheid voor medewerkers met gezinsverantwoordelijkheid scoort flexwerk goed.  Toch mag men de  gunstige effecten van flexwerk niet zo maar veralgemenen. Ze zijn heel vaak een gevolg van ‘het bedrijf geeft echt om mij’. Soms is het louter aanbieden van flexwerk reeds voldoende om positieve effecten  te krijgen. Medewerkers maken er geen gebruik van, maar zijn toch meer gemotiveerd omdat het bedrijf een teken heeft gegeven dat medewerkers belangrijk zijn, dat het bedrijf echt bekommerd is. Medewerkers reageren dan bijvoorbeeld met verhoogde loyaliteit.

'De baas wil het niet'

Het allerbelangrijkste rond flexwerk is echter de afstemming op de andere elementen van het HR-beleid. En nu keren we even terug naar Sylvia. De meest voorkomende rem op succes is de ervaring van de medewerker dat ‘de baas ertegen is’. De onmiddellijke chef is immers diegenen die de abstracte HR-praktijken vertaalt naar de dagelijkse werkvloer. Zijn inschatting van het nut van flexwerk is het allerbelangrijkste. En de ‘baas’ houdt natuurlijk rekening met allerlei factoren, want niet elke job leent zich even vlot voor flexibiliteit in tijd of ruimte. En die inschatting staat vaak haaks op een meer algemeen beleid.

De steun voor flexwerk moet komen van technische of juridische ondersteuning, maar vooral van psychologische. Medewerkers vrezen, vaak terecht, dat hun promotiekansen geschaad zijn, omdat ze minder zichtbaar zijn,  of ze vrezen dat de collega’s vervelend gaan doen omdat zij nu er alleen voor staan voor sommige vervelende karweitjes op het kantoor.

Perfectionisten

Ten slotte moeten sommige werknemers tegen zichzelf beschermd worden. Perfectionisten met moeizaam timemanagement rapporteren systematisch meer stress door flexwerk. Er zijn nergens nog grenzen, de medewerkers voelen zich permanent schuldig, en weten nooit of het nu ‘genoeg’ is. Deze mensen worden heel sterk geholpen door de dwingende structuur van de kantoorplek en de kantooruren.