Baas, geef me 100 dagen

In een nieuwe job zijn de eerste honderd dagen de moeilijkste. Iedereen kijkt naar de nieuwkomer, terwijl die het ook nog niet zo goed weet. In die cruciale beginweken hakten in 2010 6 procent meer starters af dan het jaar voordien. Vacature verzamelde tips en trucs om die eerste honderd dagen ongeschonden door te komen.

Hoe het je de eerste honderd dagen vergaat, is doorslaggevend voor een goed begin in een nieuwe job. Een nieuwe manager of president wordt vaak de maat genomen na die cruciale eerste drie maanden, maar de stelregel gaat evengoed op voor een gewone werknemer. Ook die zoekt zich de eerste maanden al aftastend een weg.

Wel geniet de nieuweling die eerste maanden zijn wittebroodsweken. Hij is gecharmeerd omdat hij aangeworven werd, en van zijn kant heeft zijn baas hoge verwachtingen.  

“Meestal volgt er na twee maanden een teleurstelling”, spreekt Michel Deboeck uit ervaring. Hij was hr-manager van de Fortis Groep en treedt nu op als persoonlijke coach. “Dan ontdekt de baas dat de nieuwkomer toch niet het schaap met vijf poten is. En de starter, die hoopte op een reeks extra’s zoals een grotere wagen, staat weer met de voeten op de grond. Hij ziet het dan even heel zwart in. Langs beide kanten is dit een emotioneel dieptepunt.”

Johan Ceulemans is de nieuwe algemeen directeur van het rekruteringsbureau DIP (SD Worx). Daarvoor was hij hr-directeur bij Vandeputte Safety International, een distributeur van beschermingsmiddelen: “Daar vertelde ik mijn kandidaten dat ze aangeworven waren ‘op de groei’, voor de strategie van morgen. Ze kregen de waarschuwing dat het ging wringen omdat ze geselecteerd waren in functie van de ‘change’. Ik volgde ze wel heel nauw op omdat de chemie in de eerste weken zo cruciaal zijn: loopt alles naar wens, met welke collega's klikt het, ...  Dan kon ik tijdig ingrijpen. Een aanwerving is een chemisch proces. Indien je de mayonaise niet van nabij volgt, gaat hij kabbelen.”

“Ik heb in mijn loopbaan altijd wel risico's durven nemen, soms liep dat mis. Dan was de kloof tussen de bedrijfscultuur en wat de kandidaat aankon, te groot, of ik onderschatte de weerbaarheid van de kandidaat. Meestal draaide het rond een mismatch met de leidinggevende of de collega’s. Daarom moet je telkens de verwachtingen langs de twee kanten goed op elkaar afstemmen.”

Hoe geraakt u vlot door uw eerste honderd dagen in een nieuwe functie? Vacature verzamelde getuigenissen van sollicitanten en advies van personeelsdirecteurs. Zij geven u tien ‘do & don’ts’.

1. Zoek uit of de nieuwe bedrijfscultuur u past

“Competenties kunt u bijschaven, maar in een cultuur moet u passen”, weet Johan Ceulemans. “Dat moet allereerst blijken uit het sollicitatiegesprek en de assessments. Welke waarden hangt een organisatie aan en hoe worden die concreet vertaald? Die waarden worden in elke afdeling anders ingevuld. Bijvoorbeeld, klantgerichtheid betekent dat een binnenkomende telefoon binnen de drie beltonen wordt opgenomen. Of, respect voor collega’s betekent in onze afdeling weinig of geen lawaai maken want er is stilte nodig om geconcentreerd te werken. Op dit vlak moeten zowel de kandidaten als de selectieverantwoordelijken leren doorvragen. Hoe reageert mijn baas als ik een fout maak? Hoeveel fouten mag ik maken? Hoe word ik geëvalueerd? Heeft die evaluatie consequenties, voor mijn functie, voor mijn salaris? Enzovoort.”

Sollicitant Peter weet er alles van: “Door mijn opleiding als informaticus had ik de jobs voor het kiezen. Ik stelde me tijdens de rekruteringsgesprekken iets kritischer op met vragen over het omgaan met kritiek en de begeleiding van pas afgestudeerden. Ik merkte gauw dat ik in sommige bedrijven het klassieke verkoopspraatje kreeg. Als puntje bij paaltje kwam, was ik er gewoon een nummer.”

“Inderdaad, laat je zeker niet vangen aan mooie titels of enkele euro’s meer”, vervolgt Michel Deboeck. “Het is zoals trouwen: u trouwt niet omdat uw partner goed kan koken, maar omdat het tof is samen. Vraag u daarom af of u zich zal amuseren op die nieuwe werkplaats?” Documenteer u daarom op voorhand en praat met zoveel mogelijk werknemers van uw nieuwe werkplek. Tracht aan te voelen of de sfeer u ligt.

Schat in waar het bedrijf binnen vijf jaar zal staan. En wilt u in dat verhaal meegaan?

2. Vergeet uw oude werkgever

“Wees u bewust dat veranderen van job een emotioneel moeilijk proces is”, adviseert Michel Deboeck. “U moet afscheid nemen van een bedrijfscultuur waar u jaren in floreerde. Realiseer u dat de nieuwe bedrijfscultuur mogelijk helemaal anders is.

Stel u daarvoor open. Ik heb heel wat mensen zien mislukken omdat ze bleven verwijzen naar hun oude werkgever. Als u dat na twee maanden nog doet, kampt u nog te veel met heimwee. Sluit dat rouwproces zo snel mogelijk af.”

Ilse Jansoone is vandaag hr-manager bij het Gentse ‘Wijs, digital agency’, dat websites bouwt en online campagnes organiseert. Ze veranderde viermaal van baan. Haar tip om u snel te integreren bij een nieuwe werkgever: “Ik zorg dat er altijd enkele dagen of zelfs weken liggen tussen de twee banen. Dan begin ik met een fris hoofd aan de nieuwe functie. Daar begin ik met vooral goed te luisteren en signalen op te pikken.”

3. U en uw baas merken snel of het klikt

“Wij voelen heel snel of het snor zit met een starter”, zegt Johan De Meerleer, hr-verantwoordelijke ‘learning & development’ binnen het commerciële net van BNP Paribas Fortis.”Doorheen zijn hele proefperiode van zes maanden, krijgt hij steeds eerlijke feedback, met formele ijkpunten na de zesde week en na vier maanden. De terugkoppeling bestaat uit concrete tips. Medewerkers die de tips ernstig nemen en ze in hun leerproces kunnen integreren, geven een positieve indicatie over hun aanpassingsvermogen.”

Zijn trucs om u snel te integreren:

  • zoek zo snel mogelijk contact met uw collega’s en uw manager, door, bijvoorbeeld, ’s middags samen eten. Stel u voor hen open.
  • reageer proactief: formuleer uw verwachtingen omtrent begeleiding, over de organisatie van het kantoor, …
  • en draag bij tot een positieve werkomgeving. Wees enthousiast.

4. Overschat uw technische kennis niet

Vooral in technische middenfuncties moet u snel bewijzen dat u technisch meekan. Indien u aan een nieuwe informaticabaan (maar dit geldt evenzeer voor de boekhouding, het onderhoud, …) wil beginnen, toets dan eerst goed af of u de correcte kennis en ervaring in huis heeft. Indien niet, haalt u meestal het einde van uw proefperiode niet.  

Een informaticadirecteur getuigt: “Van mijn vijftien aanwervingen van vorig jaar, hebben we al van enkele kandidaten afscheid genomen. Ze konden het technisch niet aan en waren te traag. Daarom lagen ze niet goed in de groep en haalden hun resultaten niet.”

5. Vecht niet tegen de ongeschreven wetten

Patrick werkt sinds kort in een Limburgs cultuurcentrum en botst op een ongeschreven wet: “Bij de aanwerving werd er iets vaags gezegd over overuren. Maar nu draai ik in het weekeinde soms dagen van twaalf, dertien uur. Ik werk dan ook ruim 34 uur per week in plaats van de 28,5 uur die in mijn contract staan. Die extra uren worden niet betaald, maar ik kan ze wel recupereren. Dat had niemand me verteld, maar het is blijkbaar normaal.”

Organisaties draaien op tientallen belangrijke maar ongeschreven regels. “Wie bij het binnenkomen niet iedereen goedendag zegt, kan een kleine ergernis veroorzaken. Als die zich opstapelen, groeien ze uit tot grote irritatie. Om die te vermijden, moet een nieuweling geregeld feedback krijgen”, weet Michel Deboeck.

6. Spui (niet) vanaf de eerste dag kritiek

“In sommige bedrijven is dat verplicht; in anderen is dat een doodzonde”, weet Michel Deboeck. “Dat verschil voel je zeker over de grenzen. In een Nederlandse organisatie formuleer je tijdens een vergadering ongezouten je mening. Als de baas dan de knoop doorhakt, volgt iedereen. Bij ons is het omgekeerd: tijdens vergaderingen wordt er niets gezegd, en een beslissing wordt dikwijls later nog aangevochten. Nederlanders hebben het daar heel moeilijk mee: in België heten ze ‘arrogant’ als ze iets zeggen, maar in hun cultuur staat ‘geen kritiek geven’ gelijk met ‘geen aandacht’. Zij begrijpen niet dat bij ons beslissingen dikwijls in de wandelgangen genomen worden.” Dus, wees zeker in het begin voorzichtig met kritiek in een gemiddeld Belgisch bedrijf.

7. Een kmo is echt anders

Tania vond enkele maanden geleden, na tien jaar marketingfuncties bij de multinationale onderneming Procter & Gamble, een nieuwe baan in een klein mediabedrijf: “Ik werd er vriendelijk ontvangen, maar vanaf dag één wrong er iets. Er was intussen bespaard op het marketingbudget waarover ik kon beslissen. Verder moest mijn kleine ploeg ineens veel meer zelf realiseren. In mijn vorige baan kon ik terugvallen op een reeks externe specialisten. Daar was nu geen geld meer voor. Ondanks goede wil van beide kanten, heb ik na twee weken voor de korte pijn gekozen en afscheid genomen. Zo’n flexibele kmo-omgeving is niets voor mij.”

Voor Michel Deboeck is dit een klassiek voorbeeld: “Mensen kunnen in een bepaalde omgeving heel goed functioneren, maar in een andere context hun draai niet vinden. Procter & Gamble is één van de beste marketingscholen. Tania’s technische kennis was dus zeker op peil, maar blijkbaar heeft ze een gestructureerde omgeving nodig en gaat ze ten onder in de creatieve chaos van de kmo.”

8. Vertelt u de collega’s over uw privésituatie? Of zwijgt u beter over uw ziek kind of uw echtscheiding?

Johan De Meerleer (BNP Paribas Fortis) is voor openheid: “Alle partijen hebben er belang bij om dit open te bespreken. Onze managers zijn er op getraind om hun mensen meer op te vangen als ze door een heikele periode gaan.” Toch maar opletten, want managers in andere bedrijven kregen deze training misschien niet.

9. Haalt u meerwaarde uit het roddelcircuit?

Het is aantrekkelijk om geregeld met nieuwbakken collega’s in de wandelgangen te roddelen. Zo hoort u af en toe iets anders. Is dat verstandig voor een nieuwkomer? “Neen, blijf daar buiten”, gelooft Johan De Meerleer. “Roddelen creëert een negatieve werksfeer. Het staat haaks op de transparantie die wij nastreven. De negatieve energie in dat circuit leidt enkel tot frustraties.”

10. Bijt door de zure appel heen als niet alle beloftes uit het sollicitatiegesprek correct ingevuld worden

Hr-manager Ilse Jansoone is toe aan haar vierde werkgever. Zij beseft best dat er af en toe een loopje genomen wordt met beloftes. “Dat tracht ik via goed voorbereide en open sollicitatiegesprekken te vermijden, maar het gebeurt. Dat geeft dat typische bluesgevoel in de eerste dagen van de nieuwe functie. Het is dan te laat. Je moet doorbijten.”

Omdat ze nu ook mensen rekruteert, wil ze dat ten allen prijzen vermijden. “Bijvoorbeeld, bij Netlash moet een medewerker dikwijls tegen een deadline leveren. Kan de kandidaat die stress aan? Daarom ga ik met een kandidaat door concrete cases om aan te voelen hoe die reageert. Hij moet een realistisch en geen geromantiseerd beeld krijgen van de functie.”

Ook Michel Deboeck (ex-Fortis) kent dat fenomeen. “Dat betekent niet dat er bewust gelogen is. Soms spreekt de sollicitant met directieleden: die presenteren het bedrijf veeleer zoals ze willen dat het is. De realiteit enkele trapjes lager is dikwijls anders. Ik heb recent een goede ingenieur zien weglopen uit een nieuwe functie omdat zijn werkleiders vonden dat hij een ‘buitenlander’ was. Hij sprak immers geen West-Vlaams. En de directie had hem een plaatje voorgehouden over internationale expansie.” 

In strikt georganiseerde selectieprocedures van grotere organisaties zal dit minder voorkomen. Johan De Meerleer (BNP Paribas Fortis) is hier heel categoriek: “De mensen die onze selecties verzorgen, zullen zich niet vergalopperen in beloftes die niet ingevuld kunnen worden. Voor iedereen is er een standaardpakket dat de hele carrière begeleidt.”