Zou jij een goede HR-manager zijn?

Klaar voor HR-uitdagingen? Securex, Vacature en Trends zetten de HR Business Game op, waarin jij je HR-vaardigheden kan uittesten.

In het spel ben je een HR-manager bij het fictieve bedrijf Mela, een succesvol hard- en softwarebedrijf met een 200-tal mensen in dienst. De crisis slaat er momenteel hard toe. Mela zal bovendien binnenkort fuseren met Goliat, een sectorgenoot van gelijkaardige grootte. Het is onder andere jouw taak om de fusie zo vlot mogelijk te laten verlopen bij het personeel.

We lichten vijf cases uit het spel uit. Hoe zou jij reageren op deze situaties? Ben je akkoord met de effecten op lange of korte termijn? Laat het ons weten in de reacties.

1. Het socialemediaprobleem

De economie staat op een laag pitje en het marketingbudget krimpt. Maar de verkoopobjectieven worden niet bijgesteld. Thomas, een jong salestalent, haalt ondanks alles 98% van zijn target, terwijl zijn collega’s niet verder komen dan 73%. Toch krijgt hij geen bonus. Thomas is misnoegd. Heeft hij zich daarvoor elke dag dertien uur uit de naad gewerkt?

Thomas reageert zich af op zijn populaire Facebook- en Twitterpagina. Daarop schrijft hij dat je: “… nooit bij Mela moet gaan werken tenzij je echt een masochist bent.” Hoe pakt u deze situatie aan?

1. U laat alle toegang tot sociale media op kantoor meteen afsluiten om escalatie te vermijden.

  • Effect op korte termijn: U gaat het probleem uit de weg. En nu zijn alle Mela-medewerkers slechtgezind. Niemand begrijpt de plotse beslissing om sociale media te blokkeren. Bovendien spuit Thomas verder zijn gal via zijn smartphone.
  • Effect op lange termijn: De toegang tot sociale media afsluiten na de negatieve berichtjes van Thomas blijkt een slecht idee. Want die media hadden uw lastige rekruteringsproces kunnen vergemakkelijken. En u loopt heel wat visibiliteit mis: uw medewerkers hadden samen liefst 8.000 volgers !

2. U wilt wel reageren, maar u kunt niets doen, omdat het om Thomas zijn persoonlijke pagina’s gaat – die behoren tot zijn privésfeer.

  • Effect op korte termijn: Dit is te laks. Thomas gebruikt dan wel zijn eigen pagina en post onder zijn eigen naam, maar de reputatie van Mela loopt wel ernstige schade op.
  • Effect op lange termijn: Thomas, uw misnoegde jonge verkoper, blijft negatieve berichtjes sturen via Facebook. En ook de rest van het team mengt zich. De posts van Thomas verzamelen 64 likes en 42 shares. De sneeuwbal gaat aan het rollen …

3. U post onder de naam van uw dochter positieve berichtjes over Mela op Twitter en Facebook als tegengewicht.

  • Effect op korte termijn: Thomas is niet dom – hij wéét dat u achter de positieve berichten zit. De geheimdoenerij maakt het probleem alleen erger.
  • Effect op lange termijn: Thomas, uw misnoegde verkoper, gebruikt uw Twitter-berichtjes tegen u. Hij post: “Wat een schande! Een HR-manager die het account van zijn dochter gebruikt om het blazoen van Mela op te poetsen. Hij zou zich beter afvragen waarom iedereen hier ontevreden is.” Natuurlijk ontslaat u Thomas meteen. Maar het kwaad is geschied.

4. Tijdens een persoonlijk gesprek belooft u Thomas alsnog een premie van 2500 euro. Hij is tenslotte uw beste verkoper.

  • Effect op korte termijn: Oef! Thomas is tevreden. Hij verwijdert zijn berichtjes van Facebook en vliegt er weer gemotiveerd in.
  • Effect op lange termijn: De premie voor misnoegde Twitteraar Thomas wekt jaloezie op bij de rest van het team. Negatieve berichten over Mela verschijnen nu overal op de sociale media. Het team hoopt zo ook extra premies op te strijken.

5. U legt Thomas uit dat u zijn inspanningen waardeert, maar dat de regel voor iedereen dezelfde is. U belooft wel rekening te houden met zijn goede prestaties bij de volgende evaluatie.

  • Effect op korte termijn: Succes! Thomas begrijpt uw positie en gaat weer gemotiveerd aan het werk. Blij dat u zijn prestaties toch hebt opgemerkt.
  • Effect op lange termijn: Uw jonge topverkoper Thomas is zijn berichten op Facebook al vergeten en werkt weer keihard. Na drie weken klokt hij al af op 37% van zijn beoogde jaarcijfer.

6. U onderneemt niets omdat er geen reglement is voor dit soort gevallen. U zet wel een workshop op poten om een social media policy uit te tekenen.

  • Effect op korte termijn: Twee maanden later is er nog altijd geen charter en op de sociale media blijven negatieve berichten van Mela-medewerkers de kop opsteken.
  • Effect op lange termijn: Eindelijk! De social media policy is er en verduidelijkt veel. Iedereen weet nu precies wat hij wel en niet mag vertellen over Mela op zijn Twitterpagina.

2. Telewerken

De directie van Mela beslist dat medewerkers voortaan thuis mogen werken als dat de productiviteit niet hindert. Managers mogen zelf beslissen wie hiervoor in aanmerking komt. Zo krijgen twee medewerkers van het Customer Support Team meteen toestemming. Maar in het backofficeteam van Paul Jankers krijgen drie vragende medewerkers het deksel op de neus. Paul gelooft niet in telewerken en stuurt de drie door naar u. Wat doet u?

1. U belt Paul Jankers op om de situatie te bespreken. Blijkt dat hij vooral bang is om op woensdag zonder team te zitten. Daarop lanceert u een informatiecampagne die de basisregels voor telewerken helder uiteenzet.

  • Effect op korte termijn: Topidee! Uw campagne wekt begrip op bij de medewerkers en draagt bij tot het succes van het telewerkenproject.

2. U volgt de nota van de directie: de manager beslist. U onderneemt dus geen actie.

  • Effect op korte termijn: Oei! De niet-gemotiveerde weigering van Paul Janssen zet kwaad bloed bij het team. Het vertrouwen krijgt een deuk, net als de resultaten.
  • Effect op lange termijn: Uw stilzwijgen over de telewerknota van de directie zorgt voor onduidelijkheid en frustratie. Medewerkers die geen toestemming krijgen, voelen zich in de steek gelaten. Sommigen verlaten Mela daarom zelfs.

3. U grijpt dit conflict aan om orde op zaken te stellen na de fusie. U roept een werkgroep bijeen om een charter rond telewerken op te maken.

  • Effect op korte termijn: U schiet meteen in actie, maar kiest voor een lang proces. Na de werkgroep volgt een proefproject, een evaluatieronde, bijsturingen, … Gevolg? Drie maanden later werkt er nog altijd niemand thuis.
  • Effect op lange termijn: Uw grondige aanpak van het telewerkvraagstuk blijkt de juiste. Nu alle voorwaarden gekend zijn, en de disciplinaire en juridische grenzen duidelijk afgelijnd, wordt telewerken snel opgepikt in het bedrijf. En dat komt de productiviteit en de werkvreugde alleen maar ten goede.

4. U belt met Paul Jankers en met zijn collega-managers. U vermoedt dat veel negativisme voortvloeit uit een gebrek aan ervaring om met telewerken om te gaan. U werkt daarop een coachingstraining uit voor het management.

  • Effect op korte termijn: Een training organiseren is duur en tijdrovend. Maar uw medewerkers én managers zijn gemotiveerd om mee te doen.
  • Effect op lange termijn: Uw managers bloeien na de coachingstraining helemaal open. Het worden echte leiders die hun teams weten te motiveren en engageren. Telewerken gebeurt soms wel en soms niet. Maar het is geen issue meer.

3. Halal eten in de cafetaria

Opschudding in het bedrijfsrestaurant. De chef-kok moest ingrijpen toen nieuwe hulpkok Glenn in de clinch ging met Abdel, een van de arbeiders. De reden? Glenn had per ongeluk de halal-schotels omgewisseld met de klassieke schotels – blijkbaar een halszaak voor Abdel. Die schold Glenn daarop publiekelijk uit voor racist en dwaze uil.

De chefkok vraagt u om in te grijpen. U hebt al eerder horen waaien dat er conflicten zijn met Abdel.

1. U grijpt niet in. U vertelt uw chef dat u volwassen collega’s het liefst zelf hun plan laat trekken. U wilt ook vermijden dat er spanningen aan het licht komen tussen autochtone en allochtone medewerkers.

  • Effect op korte termijn: De chef is niet tevreden. Zijn probleem is niet opgelost.
  • Effect op lange termijn: De spanningen tussen allochtone en autochtone werknemers lopen na het halal-incident op. Uw gebrek aan reactie toont aan dat u dit soort gedrag tolereert.

2. U zet Abdel aan de deur. Dit gedrag kan niet door de beugel en u hebt eerder al klachten over Abdel gekregen.

  • Effect op korte termijn: Probleem opgelost. De herrieschopper wordt eruit gegooid en kan geen conflicten meer veroorzaken. Althans, dat denk je…
  • Effect op lange termijn: De allochtone medewerkers van Mela nemen aanstoot aan het directe ontslag van Abdel na het halal-incident. Ze verwijten u een racist te zijn. De sfeer in het bedrijf gaat er snel op achteruit. Een staking dreigt.

3. U grijpt de situatie aan om een diversiteitsbudget los te weken van de directie. Culturele verschillen zijn het eerste werkpunt.

  • Effect op korte termijn: Een mooi initiatief. Maar ver van geloofwaardig. Een diversiteitsbeleid voeren en tegelijk conflicten zoals in de cafetaria onbestraft laten? Dat is contradictorisch.
  • Effect op lange termijn: Uw diversiteitsbeleid en de waarschuwingscampagne werpen hun vruchten af. De verschillende groepen werken opnieuw vlot samen en groeien zelfs naar elkaar toe.

4. U meldt de chef dat het zijn taak is om de kemphanen tot de orde te roepen. U verwacht van uw leidinggevenden dat zij zorgen voor respect en collegialiteit op de werkvloer.

  • Effect op korte termijn: Perfect! Het is inderdaad niet uw taak om persoonlijk in te grijpen bij elk incident.
  • Effect op lange termijn: De chef voelt zich na uw niet-tussenkomst in de ruzie tussen Abdel en Glenn wat in de steek gelaten. Hij begrijpt dat het zijn taak is om in te grijpen, maar verwacht dat u hem steunt door de problematiek op grotere schaal aan te pakken. Anders duiken de problemen straks opnieuw op.

4. De aanbeveling op LinkedIn

Vorige maand kreeg Francis zijn ontslag – een week voor zijn zesenveertigste verjaardag. De reden? Hij was onvoldoende mee geëvolueerd met zijn vakgebied en liep daardoor hopeloos achterop. Intensieve trainingen, coaching en bijsturing hielpen niet. Ontslag was een noodzakelijke stap.

Zoals de wet het voorschrijft, kreeg Francis outplacement aangeboden. Hij leerde onder meer een cv schrijven en sociale media gebruiken in zijn zoektocht naar werk. Gevolg: Francis bestookt zijn ex-collega’s met vragen om aanbeveling op LinkedIn. Uw medewerkers weten niet goed wat te doen. Ze kennen de reputatie van Francis, maar willen hem ook niet zomaar laten stikken. Wat nu?

1. U mengt zich niet in deze zaak. Wat uw mensen doen op hun LinkedIn-pagina is hun zaak.

  • Effect op korte termijn: Uw collega’s komen van een kale reis terug. Ze kwamen u om raad vragen, maar kregen die niet. Sommigen gaan dus wél in op de vraag van Francis, anderen niet. U krijgt het verwijt geen mening te hebben over belangrijke thema’s.
  • Effect op lange termijn: De aanbevelingskwestie van Francis is de eerste in een lange rij conflicten over sociale media. Bij gebrek aan policy doen medewerkers hun eigen ding: Twitter, facebook, LinkedIn, Slideshare, noem maar op… iedereen gaat zijn eigen gang. Terwijl er zo veel mogelijkheden zijn om dit verstandig aan te pakken.

2. U raadt uw mensen af om Francis aan te bevelen. Zo zetten ze hun eigen reputatie op het spel.

  • Effect op korte termijn: De meeste collega’s begrijpen uw standpunt. Iedereen is ook tevreden met het duidelijke antwoord en er verschijnen geen aanbevelingen voor Francis op LinkedIn.
  • Effect op lange termijn: Na Francis vragen ook ex-Mela-medewerkers Els en Thibaut om endorsements via LinkedIn. Hier en daar verschijnen toch korte aanbevelingen van collega’s die niet om uw advies kwamen vragen. Het wordt écht tijd voor een goede social media policy.

3. U raadt hen aan een stukje te schrijven over zijn positieve kanten (Francis is heel sociaal en een echte teamspeler) en te zwijgen over de rest.

  • Effect op korte termijn: Een perfecte manier om de kerk in het midden te houden. De collega’s zijn blij dat ze Francis niet aan zijn lot moeten overlaten. En ze zetten hun eigen reputatie niet op het spel door te liegen over de mindere kwaliteiten van hun ex-collega.
  • Effect op lange termijn: De positieve aanbevelingen voor Francis op LinkedIn openen de deuren voor anderen om zich op sociale media ook positief uit te laten over ex-collega’s. Zelfs managers geven endorsements voor ontslagen medewerkers die écht niet voldeden. Dat keert als een boemerang in het gezicht van Mela terug: misnoegde ex-werknemers laten zich smalend uit op de sociale media over het warm en koud blazen van hun vorige werkgever.

4. U verbiedt het. U zegt dat het in strijd is met de Mela-politiek om ex-collega’s aan te bevelen. U verstuurt ook een interne mail met die boodschap naar alle medewerkers.

  • Effect op korte termijn: Uw antwoord is duidelijk. En u bereikt het gewenste resultaat: geen valse aanbevelingen van Francis. Maar een verbod valt nooit in goede aarde bij uw medewerkers. Bovendien vragen ze zich hardop af of u hen wel mág verbieden om iets te posten via hun eigen LinkedIn-profiel...
  • Effect op lange termijn: Het brute verbod om over ex-collega’s te praten op de sociale media is een doorn in het oog van veel collega’s. Ze vinden dat u te ver gaat in de inperking van hun rechten. Ze stoppen ook met positieve zaken te schrijven…

5. U parkeert de vraag en besluit een social media policy uit te werken. Aanbevelingen voor LinkedIn horen er zeker in thuis.

  • Effect op korte termijn: De meeste werknemers houden de boot af bij Francis en kijken uit naar uw social media policy. Ze vinden het een goed idee dat u duidelijke regels opstelt en daarbij respect hebt voor de privacy van de medewerkers. Sommigen vinden dit een brug te ver en morren over de vrijheidsberoving.
  • Effect op lange termijn: Uw nieuwe social media policy is een pareltje. Na overleg met uw medewerkers hebt u een document opgesteld dat een goed evenwicht houdt tussen respect voor privacy en duidelijke richtlijnen over Mela. Velen zien nu in waar de lijn ligt. In uw policy staan eveneens do’s en don’ts voor buiten de werkuren en na de arbeidsrelatie.

5. Kinderarbeid in China

Om middernacht belt CEO Vandenbrande u in paniek uit China. Tijdens een verrassingsbezoek met de logistiek directeur aan een van de fabrieken van een grote leverancier, zag hij werkplaatsen vol kinderen. De leverancier had Mela nochtans verzekerd dat hij volgens de regels werkte. En al zeker niet met kinderen.

Uiteraard beseft u dat dit een ernstige situatie is. Zeker omdat vorige week een concurrent van u door de pers neergesabeld werd om een gelijkaardige situatie. Wat raadt u uw CEO aan?

1. U springt meteen op het vliegtuig naar Peking en pepert uw leverancier in dat de wet dit soort praktijken expliciet verbiedt. U dreigt met contractbreuk als er geen oplossing is binnen 24 uur.

  • Effect op korte termijn: Uw leverancier gaat in op uw vraag, maar verhoogt zijn prijs vanaf volgende maand wel met 5 procent. Dat is een tegenvaller, maar de continuïteit van de productie is dan wél verzekerd.
  • Effect op lange termijn: U hebt zich gelukkig niet in een juridisch wespennest gestort na de prijsverhoging van uw leverancier. Sterker nog: u rekent de prijsverhoging gewoon door aan uw klanten. Die zijn bereid de hogere prijs te betalen omdat u aan uw producten een label ‘zonder kinderarbeid’ meegeeft. Dat kan geen enkele concurrent. Ook voor uw employer branding doet die zet wonderen.

2. U stuurt aan op de onmiddellijke verbreking van alle contracten met de leverancier. Hij heeft Mela bedrogen en het risico op imagoschade in de pers is te groot indien dit zou uitlekken.

  • Effect op korte termijn: Het imago van uw merk blijft ongeschonden. Maar u zadelt uw Belgische werknemers wél op met stapels extra werk. De productie loopt vertraging op, de klanten mopperen en de overuren kosten u handenvol geld.
  • Effect op lange termijn: Na drie maanden vindt u eindelijk een nieuwe leverancier die niet met kinderen werkt. De productiekosten liggen vijf procent hoger, maar de rust keert weer in uw Belgische vestiging. Ook in de pers gooit u hoge ogen: naar aanleiding van een internationaal onderzoek, wordt Mela in de New York Times geprezen  als een van de enige in de sector die geen beroep doet op kinderarbeid. Uw marktaandeel klimt in geen tijd met twintig procent.

3. U stuurt met een koerierdienst een aanmaning om met die praktijken te stoppen en u verwijst naar de wetsartikels en een rapport van de VN over de sancties op kinderrechten.

  • Effect op korte termijn: Ondanks je goeie intenties draait het niet goed uit! Het DHL-bericht bereikt uw Chinese leverancier dan wel binnen de 24 uur, 2 dagen later zit de pers er al op. Op internet verschijnen foto’s van de fabrieken en vernietigende artikels. Uw eigen mensen zijn gechoqueerd en uw omzet zakt met vijftien procent. Het Mela-aandeel krijgt ook klappen op de beurs.
  • Effect op lange termijn: Gedwongen door de negatieve berichtgeving gaat u op zoek naar een nieuwe leverancier die niet met kinderen werkt. U vindt hem drie maanden later in Thailand. Tegelijk probeert u uw blazoen op te poetsen met de oprichting van een fonds voor opleiding van kinderen in Azië. Die positieve berichten doen het tij keren: de eerste klanten keren terug en Mela wordt stilaan weer een aantrekkelijk merk voor nieuwe medewerkers.

4. U belt meteen met uw leverancier en vraagt hem om te stoppen met zijn praktijken. U verwijst ook naar het verbod op kinderarbeid. Tegelijk maakt u fondsen vrij om de kinderen van zijn werknemers te onderwijzen.

  • Effect op korte termijn: Uw leverancier belooft dat hij onmiddellijk stopt met kinderen tewerk te stellen. Maar niets is minder waar. Hij werkt gewoon voort zoals voorheen en soupeert uw fonds op aan nieuwe machines.
  • Effect op lange termijn: Uw Chinese leverancier loopt na een paar maanden tegen de lamp. Een vernietigend persartikel jaagt heel veel klanten en investeerders weg. En uw personeel weet niet onder welke steen te kruipen van schaamte. Uw verweer dat u werd bedrogen door uw leverancier valt in dovemansoren: u had maar wat beter uw huiswerk moeten maken!

5. Al uw concurrenten doen hetzelfde. Als u niet meedoet, kunt u niet concurreren. U vraagt uw leverancier om heel discreet en voorzichtig te werk te gaan.

  • Effect op korte termijn: In een groot artikel hekelt de New York Times kinderarbeid in uw sector. Mela wordt niet met naam genoemd, terwijl sommige grotere concurrenten wél flinke klappen krijgen. Dat levert nieuwe klanten op.
  • Effect op lange termijn: Vier maanden na het artikel in de New York Times krijgt uw Chinese leverancier bezoek van een bekende Britse undercoverjournalist. Hij filmt verschrikkelijke beelden in de fabrieksgebouwen en de BBC-reportage wekt internationale verontwaardiging. Uw klanten, investeerders en medewerkers reageren geschokt en keren u de rug toe.