Talent Management: what’s in a name?

Vandaag heeft zowat iedereen de mond vol over “talent management”. Is het een  nieuw modewoord? Een synoniem voor competentiemanagement of zijn er toch verschillen?

Belangrijk is dat we nagaan met welke doelstellingen talent management wordt opgezet in bedrijven. Deze kunnen immers zeer divers zijn en zijn een aanwijzing van de maturiteit van het systeem an sich:

  • focus op alle werknemers (diversiteitperspectief);
  • focus op mogelijke doorstroom van werknemers doorheen jobs  (succession management);
  • focus op potentieel van werknemers met het oog op differentiatie in begeleiding; opleiding,…(elitair perspectief).

Talent management versus competentiemanagement

Talent management verschilt van competentiemanagement op niveau van het uitgangspunt.
Bij competentiemanagement is het uitgangspunt de organisatie. Het bedrijf bepaalt op basis van de visie en strategie het ideale organogram en van daaruit de verschillende functies. Functies worden beschreven en vanuit deze beschrijving bepaalt men “top down” de kritische technische en gedragscompetenties. Vervolgens start de zoektocht naar de kandidaten die het beste in dit plaatje passen.

Bij talent management is het uitgangspunt van het individu, niet de organisatie. Hoe past de kandidaat en zijn talenten het best in uw organisatie? Hoe kunnen waardevolle medewerkers zich (positief) verbonden voelen met uw organisatie en dit voor een lange termijn?

Het doel van Talent management is heel vaak retentie. Een lange termijn doelstelling dus. Bedrijven realiseren zich meer en meer dat het behoud van talent belangrijk is. Het vinden ervan is immers een dure en vaak bijzonder moeilijke zoektocht.

Wie of wat is talent ?

De vraag die u zich natuurlijk moet stellen is: waarnaar gaan we op zoek? Wat is talent voor ons?

Is dit voldoende eenduidig voor alle betrokkenen binnen uw bedrijf? Wordt er enkel gezocht naar  competenties (vb. onderhandelingsvermogen, strategisch denkvermogen, klantgerichtheid)? Of ook naar specifiek gedrag en ingesteldheid  zoals doorzettingsvermogen, integriteit, ambitie? Baseren we onze beoordeling van talent enkel op de kennis en productiviteit in de huidige functie (“key performers”) of nemen we ook iemands potentieel in beschouwing (“high potentials”) ?
In de literatuur wordt algemeen aangenomen dat een aantal gedragscompetenties voor “potentials” generiek van aard zijn:

  • aanpassingsvermogen;
  • omgaan met complexiteit (abstract redeneervermogen);
  • emotionele intelligentie (sociale vaardigheden);
  • oplossingsgerichtheid/Initiatie/Creativiteit;
  • strategisch denkvermogen (LT).

Kunnen deze competenties ontwikkeld worden? In het boek Talent is Overrated stelt Geoffrey Colvin dat talent in zijn pure vorm niet bestaat. Uitzonderlijke figuren (Bach, Clijsters) danken hun uitzonderlijke prestaties enkel en alleen aan wat hij “deliberate practice” noemt: 'het intensief en vrijwillig inoefenen van patronen door uren- en dagenlange trainingen’.

Talent is volgens ons een mix van aanleg, versterkt door  bepaalde karaktertrekken zoals doorzettingsvermogen en wilskracht. Bovendien is het belangrijk talent in de juiste omgeving te brengen waardoor sterktes maximaal zichtbaar en waardeerbaar worden. Dit wordt helder beschreven in het boek van Luk De Wulf “Ik en mijn talent”.

Rol van de leidinggevende

De rol van de leidinggevende in het talent managementproces is bijzonder belangrijk. Door frequente contacten met zijn medewerkers is een leidinggevende goed geplaatst om uitspraak te doen over de prestaties en het potentieel van zijn teamleden.

De leidinggevende heeft ook een directe impact op de werkinhoud en het loopbaanperspectief van zijn medewerkers. Dit zijn de motieven voor vrijwillig verloop bij geschoolde werknemers die vragen krijgen waarvoor geen standaardoplossing bestaat. Talent is immers niet enkel een verhaal van “kennen” en “kunnen”, maar ook van “durven” en “mogen”. Daarom moet een leidinggevende ervoor  zorgen dat talentvolle medewerkers de kans krijgen om hun talent te tonen en verder te ontwikkelen (“durven en mogen”) door hen in het soort omgeving te brengen waar dit kan.

Talent Acquisition in de toekomst?

Talent Acquisition is het aantrekken en behouden van talent. . Hou volgende goed voor ogen:

  • Denk lange termijn
  • Stel een heldere definitie op van wat binnen uw organisatie onder “talent” wordt verstaan. Zorg voor consensus op directieniveau omtrent de interpretatie ervan (zie hoger): wie/wat zoeken we?
  • Wees bewust van de eigen EVP’s (Employee Value Propositions): wat hebben wij te bieden en hoe kunnen we dit uitspelen?

De antwoorden op deze vragen vormen de basis van uw employer brandingcampagne.  Het is  een leidraad in het rekruterings- en selectiegebeuren dat naast kritische competenties ook belang hecht aan de waarden (de match met de bedrijfscultuur), ambities en verwachtingen op langere termijn van de kandidaten.

Aanbevolen literatuur

Geoff Colvin, Talent is overrated, 2009.
Luk De Wulf, Lannoo Campus, Ik kies voor mijn talent, 2009.
Edgar Schein, Loopbaanankers, 2007.
Jef Staes, Herexamen van een managementgeneratie, 2006.
Lidewey van der Sluis, Competing for Talent, 2009.
Lance A. Berger & Dorothy R. Berger, The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing, and Promoting Your Best People, 2003.

Bron: Opinieartikel Talent Management & Acquisition, Frank Vander Sijpe, HR Research Director Securex en gepassioneerd HR-icus