Slecht nieuws: wie brengt de boodschap?

Euroclear schrapt 500 jobs. De sluiting van twee hoogovens bij ArcelorMittal maakt 581 mensen werkloos. Een nakende besparingsoperatie bij elektronicafabrikant Philips zet 4.500 jobs op de helling.

Achter die cijfers en berichten gaan iedere keer weer persoonlijke drama’s schuil. Maar ook communicatieplannen en -strategieën. Want hoe breng je zo’n slecht nieuws zonder dat je bedrijf en je reputatie al te veel schade oplopen? En wie laat je de slechtnieuwsboodschap brengen?

“Niet elke ceo is een goede crisiscommunicator. Dat is meer dan bewezen in de BP-case, waar de topman het presteerde om te zeggen dat hij ‘zijn leven terugwilde’.”
Steven Piessens, crisisexpert van Crisistrainer.be

Eén van de gouden regels in crisiscommunicatie: zorg dat je snel communiceert – in tijden van social media is dat meer dan ooit een must – en dat je zelf het voortouw neemt in de communicatie. Doe je dat niet, dan doen anderen het wel in jouw plaats. Met hun eigen discours en argumenten. In het recente geval van ArcelorMittal valt alleszins op dat in de berichtgeving  vaak vakbondsmensen en politici geciteerd worden over de aangekondigde sluiting van de warme lijn. Met hún argumenten en standpunten, uiteraard. Is de staalreus dan te traag geweest, waardoor de bonden de kans kregen om de communicatie ‘over te nemen’?

Helemaal niet, vindt Etienne Botton, woordvoerder van ArcelorMittal Luik. “In het geval van een herstructurering ben je als bedrijf gehouden aan de regels en procedures die de wet-Renault oplegt. Wij mochten zelf pas communiceren ná de ondernemingsraad. Eens die achter de rug was, is het droevige nieuws aan de medewerkers meegedeeld door Geert Van Poelvoorde, die aan het hoofd staat van de Noord-Europese vlakstaaldivisie waartoe ArcelorMittal Luik behoort. Daarna hebben we een persconferentie gehouden. En in onze perscommunicatie werden telkens maar liefst vier contacpersonen vermeld. Ik durf te zeggen dat wij open en duidelijk hebben gecommuniceerd. Maar wij kunnen uiteraard niet verhinderen dat de vakbonden al communiceren vóór wij dat mogen.”

“Die wettelijke verplichtingen hebben de communicatie bij dat soort situaties inderdaad complexer en juridisch gevoeliger gemaakt”, beaamt Steven Piessens, crisisexpert van Crisistrainer.be. “Anderzijds blijft het bij een crisis cruciaal om snel en transparant te communiceren. Daar zit een duidelijk spanningsveld.”

Ceo of woordvoerder aan zet?

Nu heeft ArcelorMittal natuurlijk de ‘pech’ dat de vakbonden van de metallo’s van het strijdlustige type zijn, en politici doen over deze sluiting ook graag hun zegje, al was het maar omdat de overheid tenslotte vele miljoenen heeft geïnvesteerd in de Luikse hoogovens.  Maar al bij al vindt Piessens dat de recente ArcelorMittal case geen schitterend voorbeeld was van goede crisiscommunicatie.

"We mogen ook niet vergeten dat het gaat om een bedrijf uit de oude staalindustrie. In ‘modernere’ bedrijfsectoren verloopt ook de communicatie vaak wat eigentijdser.” Piessens merkt in ieder geval dat, over het algemeen gesproken, bedrijven steeds opener communiceren, ook in tijden van crisis. “Steeds meer bedrijven en organisaties hebben een scenario voor crisiscommunicatie.”

Belangrijk punt in zo’n crisisplan, is wie het woord voert bij crisissen. Laat je dat over aan een woordvoerder, die vaak nog erg jong is, geen directiefunctie bekleedt en vrij licht weegt binnen de organisatie, of is het beter om de ceo zelf de vuurlinie in te sturen? “Het komt er vooral op aan om vooraf af te spreken wie in welk geval aan zet is,” aldus Piessens.

"In geval van zeer slecht nieuws, kan het aangewezen zijn om de ceo in te schakelen, of een ander lid van het directiecomité. Omdat je daarmee als bedrijf een signaal geeft en empathie toont. De vraag is natuurlijk altijd of die persoon daarvoor geschikt is. Niet elke ceo is een goede communicator. Dat is meer dan bewezen in de BP-case, waar de topman het presteerde om te zeggen dat hij “zijn leven terugwilde”, terwijl zoveel mensen en dieren onder de gevolgen van het door zijn bedrijf veroorzaakte olielek. Een blunder die de reputatie van BP niet vooruit hielp.”

Wat nogal eens vergeten wordt, merkt Piessens, is dat crisiscommunicatie niet begint op de dag dat er slecht nieuws moet worden gebracht. “Het komt erop aan dag na dag te werken aan een goede reputatie. Bouw goede contacten op met media, vakbonden, publiek, etc. Als ze je kennen, dan is de kans ook groter dat ze je weten te vinden wanneer zich een crisis voordoet. En dan kan je ook op meer goodwill rekenen. Is je relatie met de vakbonden stroef, dan is de kans klein dat ze bereid zijn om op één lijn met jou te communiceren. En als journalisten je woordvoerders niet kennen, dan zoeken ze hun informatie net zo makkelijk elders.”

Lees verder

Tekst Karin Eeckhout