Xavier Droin (Accor Hotels): "De loonindexering weegt zwaar op onze sector"

Xavier Droin (50), CEO van Accor Hotels België en Luxemburg

Xavier Droin is sinds 2010 general manager van Accor Hotels België en Luxemburg, waardoor hij de leiding heeft over 72 hotels en 2.000 personeelsleden. Daarvoor was hij onder andere Operationeel directeur bij de 22 hotels van Mercure Paris. Hij studeerde hotelschool in de École Hôtellière van Glion in Zwitserland. Hij deed hogere studies in hotellerie en toerisme, gespecialiseerd in financieel beheer.

Vacature legt elke dag in september een spilfiguur binnen zijn sector dezelfde tien vragen voor over zijn toekomstvisie en eigen carrière. Vandaag: Xavier Droin, CEO van Accor Hotels België en Luxemburg.

1. Wat zijn volgens u vijf jobs met toekomst in uw sector? Waarom?

“Sinds de jaren 2000 en de opkomst van nieuwe technologieën en de ontwikkeling van webshops hebben twee beroepen hun intrede gedaan in de hotellerie: de revenue manager en de e-commerce manager om de website te beheren. De beroepen hebben een groeiend belang en we zoeken steeds mensen die een technische vorming gevolgd hebben.”

“Maar de functies die nog meer toekomst hebben, omdat er tien keer meer vacatures van zijn, zijn de traditionele beroepen: receptionisten, kelners, koks en kamermeisjes. Hoewel de werkloosheidscijfers nog nooit zo hoog waren in Europa is het paradoxaal genoeg nu moeilijker dan ooit om deze vacatures in te vullen.”

2. Welke profielen zijn geschikt om deze functies in te vullen?

“In het algemeen vereisen dienstenberoepen geen uitzonderlijke talenten, behalve een glimlach, een aanleg voor menselijke interactie en een goede talenkennis. Wij zoeken voor alle profielen mensen die gepassioneerd zijn door service. Wij geven de voorkeur aan werknemers die een hotelopleiding gevolgd hebben en een zekere technische bagage hebben, maar voor ons is de attitude toch belangrijker dan de kennis. Techniek kan je leren, een attitude niet. Het komt dus niet zelden voor dat onze nieuwe rekruten geen enkele ervaring hebben in de horeca wanneer ze bij ons beginnen. Ze moeten de klant goed kunnen aanvoelen en een beroep willen leren. Wij bieden hen dan ook specifieke opleidingstrajecten.”

3. Zijn er op de arbeidsmarkt voldoende mensen met dit profiel beschikbaar?

“We ondervinden niet weinig problemen om deze profielen te vinden op de markt, in België en in andere Europese landen. Het probleem is dat sinds het begin de 21ste eeuw het begrip ‘service’ uitgehold is. Het werd als vernederend gezien om anderen te bedienen. Die negatieve connotatie is jammer. Veel jongeren die een natuurlijk talent hebben voor de hotelindustrie kiezen voor ‘intellectuelere’ beroepen, omdat ze meer hoger aangeschreven staan door de maatschappij, zelfs als er een tekort is aan de profielen die we zoeken. Nochtans biedt de horeca mooie carrièrekansen.”

4. Bereidt het onderwijs in België studenten voldoende voor op deze jobs met toekomst?

“De Belgische hotelscholen moeten de buitenlandse hotelscholen niet benijden. Voor mij kan je de kwaliteit van een hotelschool meten aan de hand van de kwaliteit van de studenten. De Europese scholen maken niet voldoende het onderscheid tussen zij die per toeval op school terecht komen en diegene die een echte roeping hebben. Want een roeping is het wel degelijk. Zoals ik eerder zei moeten we focussen op de sociale skills die eigen zijn aan ons beroep, eerder dan op het opleidingsniveau van kandidaten. Talenkennis is ook belangrijk.”

“De scholen bereiden jongeren echter niet voldoende voor op beroepen als revenue manager of e-commerce manager. Dat zijn echte specialisaties die een specifieke technische vorming vereisen die op dit moment nog niet aangeboden wordt door hotelscholen.”

5. Wat zijn de belangrijkste trends en uitdagingen in uw sector?

De Belgische hotelindustrie is de laatste jaren sterk geëvolueerd in termen van de kwaliteit van producten die het aanbiedt. Hotels zijn als paddenstoelen uit de grond geschoten in grote delen van het land, terwijl de vraag niet evenredig gestegen is. Dat maakt dat sommige hotels problemen hebben om 50 procent bezetting te halen en te overleven. In onze sector is de operationele kost meer en meer vast, en de loonkosten houden niet op met stijgen. De indexatie van de salarissen weegt zwaar, en het zakencijfer volgt dergelijke stijgingen niet. Enkel hotels die ondersteund zijn door internationale verkoop en krachtige distributiemiddelen blijven over.”

“Onze voornaamste uitdaging zal dus zijn marktleider te blijven, terwijl we onze marges behouden. Dat alles terwijl we ons in de steden blijven ontwikkelen en ons focussen op specifieke projecten. Wij willen de beste producten op de beste plaatsen blijven aanbieden.”

6. Waar ligt het groeipotentieel in uw markt?

“De meerderheid van onze hotels hebben een jaarlijkse bezettingsgraad die hoger ligt dan 80 procent. En natuurlijk kan je altijd hier en daar wat extra punten oppikken, maar de grootste groei zal moeten komen uit de hoek van de gemiddelde prijs. Onze klanten kunnen gerust zijn: de eerste hefboom in het verhogen van de gemiddelde prijs is niet per se de prijzen te verhogen, maar een betere controle krijgen over de segmentatie van de prijzen. Verder willen we ook onze resultaten verhogen nieuwe hotels te openen of over te nemen op de belangrijkste locaties in het land.”

7. Welk project wil u met Accor Hotels nog realiseren voor 2020?

“De transformatie van ons businessmodel die we een tiental jaar geleden startten voortzetten. Dat wil zeggen dat we voornamelijk franchisecontracten en ons management verder willen ontwikkelen om onze markleiderspositie te versterken.”

“In 2020, of zelfs al vroeger, willen we ook dat onze verschillende Accor-websites prominenter worden in onze distributiekanalenmix. We willen ze naar zo’n niveau tillen dat er geen tussenpersonen meer nodig zijn voor het merendeel van de reservaties. Dat is een enorm concurrentieel voordeel op de markt en we hopen dit steeds verder te ontwikkelen.”

8. Wat is de grootste fout die u maakte in uw carrière?

“Ik weet niet of het de grootste fout was, maar ze heeft alleszins het meest een stempel op mij gedrukt, zelfs al is het meer dan twintig jaar geleden.”

“Ik was directeur van een hotel in het zuiden van Frankrijk. Eén van onze goede klanten die zijn verblijf altijd stipt betaalde, vroeg om een gala-avond te organiseren voor honderd personen. De commerciële dienst van het hotel kende de klant al vele jaren en had er geen moment aan gedacht om een voorschot te vragen. Ik had er evenmin aan gedacht, omdat ik hem vaak zag en we vaak overlegden over de voorbereiding van het evenement. De avond zelf was fantastisch, maar de klant vertrok zonder te betalen. Ondanks een tussenkomst van de politie was hij volledig van de radar verdwenen.”

“Ik was overmoedig geworden. Sinds die dag ben ik in alle omstandigheden bijzonder wantrouwig.”

9. Wat vindt u het moeilijkste aan de crisisperiode die we al enkele jaren doormaken?

“De crisis heeft onze sector fragieler gemaakt, want hoewel de bezettingsgraad in onze hotels niet gezakt is, is onze gemiddelde prijs dat relatief gezien wel. We hebben een analyse gedaan op twintig van onze hotels die al meer dan tien jaar bestaan: de prijzen over die periode een kleine vier procent gestegen, veel minder dan de inflatie. Maar onze personeelskosten en andere vaste kosten zijn gestegen met 25 procent! Zoals bij alle dienstenberoepen zijn arbeidskosten onze grootste uitgavenpost, zelfs al is het ook onze eerste bron van inkomsten. De constante stijging van de loonkosten, waarvoor vooral de index verantwoordelijk is, is niet evenwichtig als je in het licht van de crisis bekijkt.”

10. Wat is uw tip aan jonge starters die nu de arbeidsmarkt betreden?

“Dat ze een beroep kiezen omdat het willen en niet omdat ze moeten. Er zijn zo veel vervelende en repetitieve beroepen, maar de hotelsector is aanbieder van dynamische en opwindende beroepen bij uitstek. Elke dag is anders. Werken in een hotel is een beetje zoals acteur zijn in het theater: elke rol is belangrijk voor de groep, en hoewel het stuk hetzelfde is, speel je altijd voor een ander publiek, onze klanten. Ik hoop dat jongeren die een natuurlijke flair hebben niet aarzelen om bij ons te komen werken. Zelfs als ze geen specifieke opleiding gehad hebben leren we hen de verschillende jobs in de hotellerie aan. Opleiding is een van onze speerpunten. Hun moeite zal snel beloond worden met allerlei doorgroeimogelijkheden. Meer dan 80 procent van onze hoteldirecteurs is ooit zijn carrière begonnen als kelner of receptionist …”

Lees ook de interviews met andere CEO's uit deze reeks