Promotiebeleid: een delicaat proces

‘Promoties worden toegekend aan personen die ze het meest verdienen.’ Op deze vraag, voorgelegd in het kader van het Great Place Work onderzoek aan meer dan 1.000 medewerkers binnen tal van organisaties, geeft gemiddeld slechts 67% aan hier echt tevreden mee te zijn. Voor de vraag of 'managers niemand voortrekken' ligt deze score met 58% zelfs nog lager.
Door Kirby Van Laere, Senior Research Associate bij Vlerick Management School

Promotiebeleid is en blijft een delicaat proces omdat het (subjectieve) rechtvaardigheidsgevoel hierin een zeer belangrijke rol speelt. Dit individuele gevoel van (on)rechtvaardigheid wordt grotendeels gecreëerd door verschillende vergelijkingen: de vergelijking met de externe arbeidsmarkt, de vergelijking tussen eigen input en output en, zeker niet te onderschatten, de vergelijking met de collega’s. Wat leveren mijn inspanning voor mij op in vergelijking met de balans input-output voor de collega’s?  Verdient mijn collega een promotie wanneer ik kijk naar zijn prestaties? Als mijn collega promoveert, heb ik hier dan geen recht op? Wanneer men zich niet comfortabel voelt bij de uitkomst van één of meerdere van deze vergelijkingen kan dit ontevredenheid opwekken.

Criteria

Om dit te vermijden is het belangrijk dat criteria voor promotiebeslissingen concreet, algemeen gekend en formeel gecommuniceerd zijn binnen de organisatie. Wat niet gekend is, leidt tot allerlei wilde verhalen en een gevoel van discriminatie en vriendjespolitiek. Bovendien is het aan te raden om medewerkers inspraak te geven, dit zowel in het ontwikkelen van het promotiesysteem via bijvoorbeeld een taskforce als in de promotiebeslissing zelf. Dit laatste kan door medewerkers elkaar te laten evalueren of door ze te laten deelnemen aan assessment centers waardoor ze onrechtstreeks ook invloed hebben op de promotiebeslissing.

Uit het Great Place to Work onderzoek blijkt dat  de “Beste Werkgevers” 22% hoger scoren op vragen als ‘promoties worden toegekend aan personen die ze het meest verdienen’ en ‘managers trekken niemand voor’ dan gemiddelde bedrijven. Wat kunnen we van die Beste Werkgevers leren? Hoe zorgen zij er voor dat hun medewerkers een positievere perceptie hebben van het promotiebeleid?

Objectivering

Een van de laureaten in 2011, CTG Belgium, hanteert een zo objectief mogelijk ‘Competence Management System’, dat ondersteund wordt door een uitgebreid handboek met richtlijnen rond de nodige competenties en skills en een beschrijving van het vereiste niveau van kunde om in aanmerking te komen voor promotie. Door deze objectivering merkt het bedrijf dat ze jaarlijks vooruitgang boeken in hoe hun medewerkers kijken naar het promotiebeleid.

Verder laat dit objectief systeem toch nog ruimte voor een zekere flexibiliteit waardoor schoolse diploma’s er bijvoorbeeld niet toe doen, als men maar de nodige competenties bezit of gemotiveerd is om die te verwerven.  In ieder geval streeft CGT naar volledige transparantie en is het promotiesysteem sterk gekoppeld aan het budgetteringssysteem. CGT is opvallend open rond het promotiebeleid en verwelkomt ook medewerkers die het bedrijf hebben verlaten.