Hoe dwing je je collega's zich aan de afspraken te houden?

Je kent het wel: je hebt met collega’s afgesproken om voor de volgende vergadering een aantal actiepunten in de praktijk te brengen. Jij hebt je best gedaan om jouw bijdrage rond te krijgen, maar op het eerstvolgende overleg blijkt dat één van je collega’s, Hans, niets heeft gedaan. Ondertussen loopt het project vertraging op en voel jij je het sloofje van het team. Wat kun je doen? We vroegen het aan Jurriaan Dolman, coauteur van het boek 'De kick van feedback'.

"Feedback geven is goed, maar ik doe het te weinig"

Goed feedback geven is een hele kunst. Niet voor niets vindt vrijwel iedereen dat (a) het goed is om feedback te geven, en (b) ze het zelf nog te weinig doen. Oftewel: niemand twijfelt aan het nut, maar het daadwerkelijk aanspreken van anderen gebeurt vrij weinig. Dit heeft met twee belemmeringen te maken:

Belemmering 1: Je weet niet hoe je feedback kunt geven. Als je nou eens wat meer zou leren over de techniek, dan zou je het wel vaker doen.
Belemmering 2: Je weet wel hoe het moet, maar merkt dat je toch een drempel ervaart om iemand aan te spreken. Je denkt bijvoorbeeld: “Blaas ik het niet onnodig op als ik er iets van zeg?”

De ik-boodschap

Als je je de techniek van feedback geven wilt eigen maken (belemmering 1 wilt overwinnen) en ook nog eens zonder dat de ander zich aangevallen voelt, is de IK-boodschap wellicht een handig middel voor je. Het biedt in vier stappen een structuur aan de hand waarvan je een feedbackgesprek kunt vormgeven. Elke stap begint met de letter ‘G’:

G1 – Gedrag: hier beschrijf je wat je de ander concreet ziet doen.
G2 – Gevoel: hier zeg je wat dit met je doet.
G3 – Gevolg: hier geef je het (zakelijke) gevolg aan van zijn gedrag
G4 – Gewenst: hier vertel je welk gedrag je liever hebt of ga je samen op zoek naar een oplossing

In het voorbeeld van Hans kun je zeggen: “Hans, ik zie dat je 3 van de 4 actiepunten waar jouw naam achter staat niet hebt gedaan. (G1). Ik merk dat ik hier helemaal niet blij mee ben. De afgelopen weken heb ik hard gewerkt om mijn actiepunten te doen, en ik voel me steeds meer het sulletje van het team. Ik voel me gewoon niet serieus genomen (G2). Bovendien loopt het project op deze manier vertraging op (G3). Herken je dit? En heb je ideeën wat we hieraan kunnen doen? (G4)”

Als je goed leest, zal je misschien opvallen dat deze manier van feedback geven écht vanuit de feedbackgever is uitgesproken. Dit geldt met name voor de tweede G (gevoel). Hoe meer je dit bij jezelf houdt, hoe minder de ander geneigd zal zijn zich aangevallen te voelen en vervolgens in de verdediging te schieten. Dat wil overigens niet zeggen dat de ander niet geraakt kan zijn door jouw feedback. Sterker, als je net als hierboven geen blad voor de mond neemt en zonder afzwakkende woorden beschrijft hoe je erbij zit, kun er zelfs op rekenen. Daar is in feite niks mis mee, want je wilt de ander ook graag bereiken, en soms zelfs ‘wakker schudden’. Het gesprek ná de IK-boodschap is dan ook van groot belang om in een sfeer van openheid te bespreken wat het effect is elkaars gedrag op de ander en welke oplossingen jullie beiden zien om beter met elkaar te gaan samenwerken.

Is feedback belangrijk?

Maar hoe zit het dan met belemmering 2? Er zijn verschillende manieren om deze aan te pakken. Deze hebben voornamelijk te maken met hoe je tegen feedback en fouten maken aankijkt, je overtuigingen hierover dus. In het boek De kick van feedback lees je niet alleen meer over de IK-boodschap, maar ook over hoe je die belemmerende overtuigingen kunt leren kennen en veranderen. Zodat je niet denkt: “Blaas ik het niet onnodig op als ik er iets van zeg?”, maar eerder: “Ik vind het belangrijk genoeg om er iets van te zeggen.” Als je je manier van denken over feedback verandert, zul je merken dat je eerder en makkelijker feedback gaat geven.

Veel succes!

Tekst: Jurriaan Dolman

asset/33159

De kick van feedback, Jurriaan Dolman & Eeke Dijkstra, Van Duuren Management, 140 p.

Bestel het boek en laat het gratis bij je thuis bezorgen.

Nog meer interessante managementboeken:
- Animal Firm van Marco Schreurs en Simon Van der Veer
- How women mean business van Avivah Wittenberg-Cox
- 'Ik kies voor mijn talent' van Luc Dewulf