Ceo HCL Technologies: "Werknemers evalueren hun managers"

Vineet Nayar, de ceo van de Indische it-multinational HCL Technologies, zette de slogan ‘Klanten eerst’ met succes op zijn kop: “De beste manier om de klant te dienen, is de werknemers de volmacht te geven om zelf de problemen van die klant op te lossen.” Zijn aanpak sloeg aan en zijn omzet verdriedubbelde. Vineet Nayar verklaart zijn aanpak in een exclusief interview met Vacature.

In 2005 werd u ceo van HCL Technologies. Eerst drukte u uw werknemers met de feiten op de neus: hoewel HCL rendabel werkte, boerde de onderneming achteruit. Waarom?

“Elke verandering stuit op weerstand. Nelson Mandela in Zuid-Afrika, Martin Luther King in de VS en Gandhi in India wisten een blijvende verandering door te voeren dankzij een vast concept. Eerst zorgden zij ervoor dat de mensen ontevreden waren met de bestaande situatie. Daarna presenteerden ze een toekomstvisie: de vrijheid. En dan voerden ze acties. Daarom hield ik eerst de werknemers van HCLT een spiegel voor: het bedrijf was geen marktleider en had geen competitief voordeel. Maar met wat inspanning konden we het meest gerespecteerde bedrijf van de wereld worden. Ik hield hen een romantisch alternatief voor. Eens dat beeld was doorgedrongen, begonnen we met beperkte acties.”

Beperkt? U zette de organisatie op zijn kop. Vanaf dat moment moesten uw managers verantwoording afleggen tegenover de medewerkers die rechtstreeks met de klant in contact kwamen?

“Waarvoor bestaat een bedrijf? Om een meerwaarde te creëren voor de klanten. Wie creëert die meerwaarde? De werknemers die direct in contact komen met de klanten. Wat is de hoofdtaak van de managers? Ze moeten de werknemers stimuleren en hen helpen om die meerwaarde te creëren. Wat is het logische gevolg van de drie eerste vragen? Het management moet zijn eigen werknemers eerst helpen, de klanten volgen automatisch. We stimuleerden onze mensen ook om klachten en opmerkingen (‘tickets’) via internet door te geven. Elke werknemer kan die indienen. Ze zijn gericht op een ondersteunende dienst, zoals de boekhouding, de informatica of human resources. De verantwoordelijke moet snel reageren. Anders gaat de opmerking een trapje hoger. Ook kan de werknemer het antwoord als onvoldoende beoordelen. Eenmaal het systeem aansloeg, kregen we 30.000 opmerkingen per maand, terwijl we op dat moment zo’n 30.000 werknemers hadden. Omdat vele klachten herhaaldelijk voorkwamen, wisten we waar het echt verkeerd liep. We hebben onze structuren en systemen aangepast zodat een boel klachten wegvielen. Vandaag zijn er elke maand nog 5.000 tot 7.000 klachten. Het systeem blijft heel waardevol.”

Veranderde dat iets bij uw medewerkers?

“Medewerkers waaraan een manager bereid is rekening af te leggen, gedragen zich tegenover de klanten als mede-eigenaars van de zaak.”

U heeft ook de klassieke 360°-evaluaties, waarbij ook ondergeschikten hun baas beoordelen, uitgebreid tot alle werknemers die in aanraking komen met een bepaalde manager. Die werknemers krijgen zelfs inzicht in de resultaten van een 360°-feedback van een manager. Welke gevolgen heeft dat?

“Die evaluatie is als een verkiezing. Het is een stap in de democratisering van onze organisatie. Onze werknemers geloven dat ze inspraak hebben om managers zowel negatief als positief te beoordelen. Dat zorgt voor een mentaliteitswijziging: de werknemer beseft dat de organisatie bekommerd is over zijn problemen, met als gevolg dat hij zich beter concentreert op zijn job.”  

Als elke misstap van een manager wordt gerapporteerd, zet dit systeem dan niet veel druk op hem?

“Het 360°-systeem wordt enkel gebruikt voor de ontwikkeling van managers, niet om beslissen over hun bonussen of hun salaris. Het systeem geeft hun een ongelooflijk degelijke feedback. Zo leren ze op welke punten ze zich moeten verbeteren.”

U gelooft dat dit de basis legt voor meer vertrouwen. Als elke ondergeschikte een oordeel kan vellen over zijn manager, leidt dat evengoed tot meer wantrouwen?

“Toch niet, de populistische managers krijgen de lagere scores. De feedback draait niet om populariteit, maar om de steun die een manager geeft: lost hij iets op, zorgt hij voor voldoende uitdagingen, laat hij iemand groeien? Vijf jaar geleden vonden onze mensen hun managers ‘toffe vrienden’, maar ze werden niet zwaar gewaardeerd. Vandaag ontvangen de harde maar eerlijke managers hoge scores omdat ze hun mensen steunen en laten doorgroeien.”

Heeft de crisis HCL Technologies eigenlijk zwaar geraakt?

“We bleven ook in 2008 en 2009 met 20 procent groeien, zowel qua omzet als qua winst. De meeste concurrenten, zoals Accenture, Infosys en Wipro, zagen hun omzet dalen.”

Is dat te danken aan de ‘werknemers eerst’-strategie?

“Ik denk van wel, want in de crisis we hebben geen nieuwe producten gelanceerd of nieuwe markten aangesneden. Onze concurrenten hebben mensen afgedankt en zo het vertrouwen van hun medewerkers geraakt. Ook wij hebben in onze kosten gesneden, maar heel transparant en met inspraak van onze mensen. Daarom maakten onze werknemers zich niet ongerust over hun job, maar bleven ze gefocust op hun taak”.

Op uw eigen intranetsite creëerde u een afdeling ‘Mijn Problemen’, een discussieforum voor uw medewerkers. Over welke thema’s discussieert u als ceo momenteel met hen?

“Hoe zal de volgende generatie it-dienstverlening er uitzien, is één van de thema’s. Andere thema’s zijn een cloud computing-dienst en de trend van meer mobiele IT. We denken ook na hoe we in landen als België en Nederland meer lokaal kunnen produceren. Meestal discussiëren we redelijk lang over zo’n thema. In het begin liggen de ideeën ver uit elkaar. Na enkele maanden kristalliseert het debat zich in enkele grondlijnen. Dat maakt het gemakkelijker om te beslissen.”

Maar is dit in de meeste bedrijven niet de opdracht van de raad van bestuur?

“Daarin verschillen we fundamenteel: ik geloof dat onze werknemers de oplossingen kunnen aandragen voor de vragen van nu.”

U zou graag hebben dat onder uw leiderschap ‘het kantoor van de ceo vernietigd wordt’. Bent u een masochist?

“Een organisatie die opgebouwd is als een spin, met een centraal besturingsorgaan, is heel kwetsbaar en weinig stabiel. Elke nieuwe ceo voert nieuwe concepten in. Vandaag bezitten de meeste ceo’s te veel macht. Ik geloof dat een bedrijf meer op een zeester moet gelijken, waarvan elke arm organisch kan uitgroeien tot een volledige zeester.
Mijn voorbeelden zijn de adviesbedrijven als McKinsey of Bain: daar is de topman niet zo relevant, wel de kwaliteit van de vele consulenten bij de klanten. De ceo heeft er een rol, maar de beslissingen vallen onderin de organisatie. Zo’n organisatie reageert snel, accuraat en de werknemers voelen zich mee verantwoordelijk.”

Tekst: Erik Verreet

Lees het volledige verhaal in Vacature Magazine.

Reageer

Hoe zit het in jouw organisatie/bedrijf? Werkt jouw baas eerder motiverend of controlerend? Zou jij een systeem zien zitten waarbij je je baas kan evalueren?

Antwoord ook op onze poll van deze week: Is jouw baas motiverend of controlerend?

Lees ook:
- Hoe geef je kritiek op je baas?
- "Ik word baas van mijn collega's"