Werknemers eerst! (Klanten en managers op de tweede plaats) 

Vineet Nayar, de ceo van de Indische it-multinational HCL Technologies, zette de slogan ‘Klanten eerst’ met succes op zijn kop: “De beste manier om de klant te dienen, is de werknemers de volmacht te geven om zelf de problemen van die klant op te lossen.” Zijn aanpak sloeg aan en zijn omzet verdriedubbelde. Vineet Nayar verklaart zijn aanpak in een exclusief interview met Vacature.

Wanneer in 2005 Vineet Nayar aan het hoofd komt van HCL Technologies, trappelt de Indische it-onderneming ter plaatse. Zijn concurrenten, daarentegen, groeien als kool. Nayar beslist de organisatie op zijn kop te zetten en de managers verantwoording te laten afleggen bij hun ondergeschikten die dichter bij de klanten staan. “In grotere ondernemingen met meer dan honderd werknemers is het management te ver verwijderd van de klant om te weten waar de echte problemen liggen. Nochtans wordt de echte waarde gecreëerd in de zone waar de klanten bediend worden. Dit is de zone van de waarheid, de ‘value zone’. Daarom moet het management hun medewerkers zo ondersteunen dat ze perfect kunnen inspelen op de behoeften van de klanten.”

Het zakenblad Fortune noemt deze aanpak ‘de meest moderne managementbenadering die er vandaag te vinden is’. Die aanpak legde HCL geen windeieren: de omzet steeg van 919 miljoen dollar in 2006 naar 2.574 miljoen in 2010. En de brutowinst (voor aftrek van intrest, belastingen en afschrijvingen) groeide in diezelfde periode van 206 naar 550 miljoen dollar. Managementgoeroe Tom Peters zwaait met wierook: “Vineet Nayar heeft een nieuwe manier heeft uitgevonden om een bedrijf te structureren. Ik sta op het punt te verklaren dat mijnheer Nayar de nieuwe Peter Drucker is.”

In een exclusief interview met Vacature legt Ceo Vineet Nayar uit wat hij veranderde.

In 2005 werd u ceo van HCL Technologies. Eerst drukte u uw werknemers met de feiten op de neus: hoewel HCL rendabel werkte, boerde de onderneming achteruit. Waarom?

Vineet Nayar: “Elke verandering stuit op weerstand. Nelson Mandela in Zuid-Afrika, Martin Luther King in de VS en Gandhi in India wisten een blijvende verandering door te voeren dankzij een vast concept. Eerst zorgden zij ervoor dat de mensen ontevreden waren met de bestaande situatie. Daarna presenteerden ze een toekomstvisie: de vrijheid. En dan voerden ze acties. Daarom hield ik eerst de werknemers van HCLT een spiegel voor: het bedrijf was geen marktleider en had geen competitief voordeel. Maar met wat inspanning konden we het meest gerespecteerde bedrijf van de wereld worden. Ik hield hen een romantisch alternatief voor. Eens dat beeld was doorgedrongen, begonnen we met beperkte acties.”

Beperkt? U zette de organisatie op zijn kop. Vanaf dat moment moesten uw managers verantwoording afleggen tegenover de medewerkers die rechtstreeks met de klant in contact kwamen?

Vineet Nayar: “Waarvoor bestaat een bedrijf? Om een meerwaarde te creëren voor de klanten. Wie creëert die meerwaarde? De werknemers die direct in contact komen met de klanten. Wat is de hoofdtaak van de managers? Ze moeten de werknemers stimuleren en hen helpen om die meerwaarde te creëren. Wat is het logische gevolg van de drie eerste vragen? Het management moet zijn eigen werknemers eerst helpen, de klanten volgen automatisch. We stimuleerden onze mensen ook om klachten en opmerkingen (‘tickets’) via internet door te geven. Elke werknemer kan die indienen. Ze zijn gericht op een ondersteunende dienst, zoals de boekhouding, de informatica of human resources. De verantwoordelijke moet snel reageren. Anders gaat de opmerking een trapje hoger. Ook kan de werknemer het antwoord als onvoldoende beoordelen. Eenmaal het systeem aansloeg, kregen we 30.000 opmerkingen per maand, terwijl we op dat moment zo’n 30.000 werknemers hadden. Omdat vele klachten herhaaldelijk voorkwamen, wisten we waar het echt verkeerd liep. We hebben onze structuren en systemen aangepast zodat een boel klachten wegvielen. Vandaag zijn er elke maand nog 5.000 tot 7.000 klachten. Het systeem blijft heel waardevol.”

Veranderde dat iets bij uw medewerkers?

Vineet Nayar: “Medewerkers waaraan een manager bereid is rekening af te leggen, gedragen zich tegenover de klanten als mede-eigenaars van de zaak.”

U heeft ook de klassieke 360°-evaluaties, waarbij ook ondergeschikten hun baas beoordelen, uitgebreid tot alle werknemers die in aanraking komen met een bepaalde manager. Die werknemers krijgen zelfs inzicht in de resultaten van een 360°-feedback van een manager. Welke gevolgen heeft dat?

Vineet Nayar: “Die evaluatie is als een verkiezing. Het is een stap in de democratisering van onze organisatie. Onze werknemers geloven dat ze inspraak hebben om managers zowel negatief als positief te beoordelen. Dat zorgt voor een mentaliteitswijziging: de werknemer beseft dat de organisatie bekommerd is over zijn problemen, met als gevolg dat hij zich beter concentreert op zijn job.”  

Als elke misstap van een manager wordt gerapporteerd, zet dit systeem dan niet veel druk op hem?

Vineet Nayar: “Het 360°-systeem wordt enkel gebruikt voor de ontwikkeling van managers, niet om beslissen over hun bonussen of hun salaris. Het systeem geeft hun een ongelooflijk degelijke feedback. Zo leren ze op welke punten ze zich moeten verbeteren.”

U gelooft dat dit de basis legt voor meer vertrouwen. Als elke ondergeschikte een oordeel kan vellen over zijn manager, leidt dat evengoed tot meer wantrouwen?

Vineet Nayar: “Toch niet, de populistische managers krijgen de lagere scores. De feedback draait niet om populariteit, maar om de steun die een manager geeft: lost hij iets op, zorgt hij voor voldoende uitdagingen, laat hij iemand groeien? Vijf jaar geleden vonden onze mensen hun managers ‘toffe vrienden’, maar ze werden niet zwaar gewaardeerd. Vandaag ontvangen de harde maar eerlijke managers hoge scores omdat ze hun mensen steunen en  laten doorgroeien.”

Klopt het dat HCLT de hoogste salarissen betaalt, zoals het boek ‘The India Way’ beweert?

Vineet Nayar: “Neen, dat is niet juist. We trekken wel de besten aan, die we een correct salaris betalen. Daarom ligt ons gemiddelde salaris hoger.”

In tegenstelling tot de meeste ict-bedrijven heeft u een groep werknemers geen variabel salaris uitbetaald: ze kregen ineens een hoger vast salaris, een ‘trust pay’. Waarom?

Vineet Nayar: “De ‘trust pay’ hebben we enkel ingevoerd voor nieuwe ‘front end’-ingenieurs van de afdeling die de belangrijkste opdrachten kreeg. We vertrouwden dat deze ingenieurs zich volledig gingen inzetten. In ruil voor die inzet integreerden we de hele bonus in hun salaris.”

Heeft de crisis HCL Technologies eigenlijk zwaar geraakt?

Vineet Nayar: “We bleven ook in 2008 en 2009 met 20 procent groeien, zowel qua omzet als qua winst. De meest concurrenten, zoals Accenture, Infosys en Wipro, zagen hun omzet dalen.”

Is dat te danken aan de ‘werknemers eerst’-strategie?

Vineet Nayar: “Ik denk van wel, want in de crisis we hebben geen nieuwe producten gelanceerd of nieuwe markten aangesneden. Onze concurrenten hebben mensen afgedankt en zo het vertrouwen van hun medewerkers geraakt. Ook wij hebben in onze kosten gesneden, maar heel transparant en met inspraak van onze mensen. Daarom maakten onze werknemers zich niet ongerust over hun job, maar bleven ze gefocust op hun taak”.

Op uw eigen intranetsite creëerde u een afdeling ‘Mijn Problemen’, een discussieforum voor uw medewerkers. Over welke thema’s discussieert u als ceo momenteel met hen?

Vineet Nayar: “Hoe zal de volgende generatie it-dienstverlening er uitzien, is één van de thema’s. Andere thema’s zijn een cloud computing-dienst en de trend van meer mobiele IT. We denken ook na hoe we in landen als België en Nederland meer lokaal kunnen produceren. Meestal discussiëren we redelijk lang over zo’n thema. In het begin liggen de ideeën ver uit elkaar. Na enkele maanden kristalliseert het debat zich in enkele grondlijnen. Dat maakt het gemakkelijker om te beslissen.”

Maar is dit in de meeste bedrijven niet de opdracht van de raad van bestuur?

Vineet Nayar: “Daarin verschillen we fundamenteel: ik geloof dat onze werknemers de oplossingen kunnen aandragen voor de vragen van nu.”

U zou graag hebben dat onder uw leiderschap ‘het kantoor van de ceo vernietigd wordt’. Bent u een masochist?

Vineet Nayar: “Een organisatie die opgebouwd is als een spin, met een centraal besturingsorgaan, is heel kwetsbaar en weinig stabiel. Elke nieuwe ceo voert nieuwe concepten in. Vandaag bezitten de meeste ceo’s te veel macht. Ik geloof dat een bedrijf meer op een zeester moet gelijken, waarvan elke arm organisch kan uitgroeien tot een volledige zeester.
Mijn voorbeelden zijn de adviesbedrijven als McKinsey of Bain: daar is de topman niet zo relevant, wel de kwaliteit van de vele consulenten bij de klanten. De ceo  heeft er een rol, maar de beslissingen vallen onderin de organisatie. Zo’n organisatie reageert snel, accuraat en de werknemers voelen zich mee verantwoordelijk.”

Hoe vertaalt u ‘employees first’ in uw rekruteringen?

Vineet Nayar: De meesten kandidaten komen uit een omgeving waar hun mening niet belangrijk was. Bij ons krijgen ze eerst presentaties over ons concept. We werven enkel die kandidaten aan die passioneel in het  concept geloven.”

Ik zie uw concept als het vervolg van het idee van ‘empowerment’, waarbij werknemers worden gestimuleerd zelf verantwoordelijkheid te nemen?

Vineet Nayar: “In oude tijden wilden de generaals hun troepen zelf enthousiasmeren om te vechten. In onze bedrijven is die taak van motivatie en empowerment overgedragen naar de hr-afdeling. Vele managers beperken zich tot bevelen en controleren. Dat is helemaal verkeerd. In de structuur van HCL is de manager de eerste die zijn medewerkers moet motiveren en helpen. Ik geloof in de dienende leider. Elke jonge manager moet nadenken hoe hij zijn team wil leiden. Dat moet hij zelf individueel uitmaken.”

U heeft groepsmeetings met duizenden werknemers geopend met een dansje op het podium. Dat is uniek.

Vineet Nayar: “Ik moest iets verzinnen om het aureool rond de ceo te doorbreken. Daarom danste ik wat onnozel. Zo wou ik onze medewerkers tonen dat ik ook maar een gewoon mens ben en de communicatie op gang brengen. Het moest tot een echte discussie komen.”

Om het concept te verkopen heeft u heel veel tijd besteed aan dergelijke groepsvergaderingen. U was er zelfs fier op dat u jaarlijks elke werknemer de hand drukte. Doet u dat vandaag nog?

Vineet Nayar: “Ja, maar iets rustiger. Enkele sleutelmanagers hebben die rol gedeeltelijk overgenomen. Zij leiden de ‘armen’ van de zeester die autonoom kunnen functioneren.”

Hoe weet u dat HCL Technologies reeds een echte zeester-organisatie is?

Vineet Nayar: “We zijn er nog niet. Ook het concept ‘werknemers eerst’ is nog niet volledig ingevoerd. We experimenteren en dat is een weg zonder einde. In onze organisatie is de kloof tussen de werknemers en de managers wel op zijn laagst. Maar we kraaien geen victorie. Ik spreek veel voor andere bedrijven. Ons voorbeeld kan hen inspireren. Maar niemand moet ons kopiëren."

Vanwaar die grote belangstelling?

Vineet Nayar: “Om de crisis te overwinnen, moeten bedrijven massaal innoveren. Dat kan alleen als hun werknemers weer vertrouwen krijgen in hun leiding. Daarom word ik veel gevraagd om te spreken, want ons concept is bijzonder relevant voor deze bedrijven. Maar elke onderneming moet het vertalen naar de eigen organisatie, cultuur en geschiedenis.”

 

Wat is HCL Technologies?

- Indische groep, gespecialiseerd in informaticadiensten (en zuster van HCL Infosystems). Opgericht in 1976 door Shiv Nadar (de huidige voorzitter) en andere  informatici
- 1999: op de beurs genoteerd
- Hoofdkwartier: Noida (Delhi/ India)
- Omzet: 2,1 miljard euro (2010)
- Winst: 440 miljoen euro (2010)
- Aantal werknemers: 58.129
- 4.000 werknemers  in Europa (onder meer een kantoor in Zaventem)
- Het bedrijf kondigde zopas een samenwerking aan met het Belgische Callatay & Wouters, een producent van software voor banken.
- Vineet Nayar publiceerde zopas het boek ‘Employees First, Customers Second’, juni 2010, Harvard Business Press, juni 2010, 198 blz., 20 euro.

Tekst: Erik Verreet

Lees ook:
-
Kan deze 'werknemer eerst'-strategie ook in België?
- Sportsdirect.com: tevreden werknemers als geheim wapen

Verschenen in Vacature Magazine van 3 juli 2010