Wat maakt een goede werkgever?

Veel mensen gaan ervan uit dat de productiviteit van een bedrijf hoger ligt wanneer het personeel tevreden is. Daar is echter geen wetenschappelijk bewijs.

Dat zegt Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit. Soms moeten bedrijven strategische ingrepen doorvoeren. En veranderingen gaan bijna altijd gepaard met wrevel. Zelfs als er een grote tevredenheid heerst, zouden de werkgevers best de wenkbrauwen fronsen. Het zou wel eens op stilstand kunnen wijzen.

 

Wat maakt iemand dan wel een goeie werkgever? 

 

Betrokkenheid is een beter criterium. Die term meet in hoeverre werknemers zich identificeren met het bedrijf en haar strategie. Maar ook betrokkenheid is niet waterdicht.

“Als een werknemer bij een slechte werkgever werkt, maar individueel goed presteert en daar een vette bonus voor krijgt, is de kans groot dat hij ook bij het betrokkenheidsonderzoek een hoog cijfer uitdeelt”, zegt Volberda.

Ook Jos Plompen, directeur van het Nederlandse Great Place to Work-instituut, is niet helemaal akkoord dat betrokkenheid de beste graadmeter is. “Betrokkenheid meten hoort nog te veel bij het oude psychologische contract, waarin geld wordt geruild tegen inzet”, aldus Plompen.

Hij zweert daarentegen bij het nieuwe psychologische contract dat gelijkwaardigheid tussen werkgevers en werknemers veronderstelt. Daar is geen betrokkenheid of tevredenheid mee gemoeid, maar vertrouwen. Daarom stelt zijn organisatie jaarlijks lijsten op van de beste werkgevers aan de hand van dat criterium.

Ook naar trots en plezier wordt gekeken als men de lijsten opstelt. De werkgevers die hier het beste uitkomen, scoren volgens Great Place to Work ook goed qua uitstroom, verzuim, klanttevredenheid, innovatiekracht, positie op de arbeidsmarkt, productiviteit, winstgevendheid en, als klap op de vuurpijl, beursprestaties.
 
Maar zelfs het criterium vertrouwen is niet onfeilbaar. Er spelen immers meer factoren mee, zoals marktomstandigheden. Vertrouwen hoeft niet per se tot een beter bedrijfsresultaat te leiden, het verband kan net omgekeerd zijn: goeie resultaten kunnen juist tot meer vertrouwen leiden.

 

Plezier, voldoening en zingeving in je werk

 

Volgens Onno Hamburger, bekend als ‘gelukscoach’, kan men beter kijken naar geluk. Onder geluk vallen plezier, voldoening en zingeving in je werk. Daar hoort wel een nieuw leiderschap bij, meer gericht op relaties tussen medewerkers dan op organisatiestructuren: in het jargon heet dat dan ‘connected leadership’.

Volberda maakt er wel een kanttekening bij. Het gevaar schuilt erin dat alle neuzen in dezelfde richting staan. “Zo’n homogene cultuur is niet voor al je indicatoren goed. Innovatie bijvoorbeeld gedijt beter bij diversiteit”, zegt hij.

Psychologe Carien Karsten beaamt dat geluk een belangrijke factor is, maar vult het begrip anders in dan Hamburger. Zij ziet naast voldoening ook zelfrealisatie en ontplooiing als indicatoren voor goede werkgevers. Ook hier plaatst Volberda een kanttekening. Geluk is enkel meetbaar bij hoogopgeleide werknemers.

“Een productiemedewerker die in een afgestompte organisatie schroefjes in scheerapparaten draait, haalt zijn levensgeluk na zijn werkuren uit zijn familie, de kroeg of het voetbal. Die schrikt zich een hoedje als hij hoort spreken over ‘connected leadership’.”

Hij vat een goede werkgever samen als “iemand die een uitdagende leiderschapsstijl koppelt aan ruimte voor professionalisme, aandacht voor de kwaliteit van de arbeid en het werkplezier, en die tegelijk een goed contact onderhoudt met alle stakeholders.”

 

Tekst: Jonas Stevens

Foto: Flickr/Dullhunk