Van groentje tot topper: het parcours van 3 CEO’s

De een volgde een MBA, een ander leerde de kneepjes van het vak in het buitenland. Verschillende paden leiden tot de hoogste positie in een bedrijf: die van CEO. De route van 3 captains of industry.

1) Martine Reynaers, CEO van Reynaers Aluminium

Martine Reynaers (53), CEO van Reynaers Aluminium, koos na de Wetenschappelijke A voor Rechten in Leuven: “Ik had tijdens het middelbaar hard gewerkt op wiskunde, maar toen had ik het wel gezien. Mijn vader was juist overleden en ik wist dat mijn toekomst in ons bedrijf zou liggen. Die studie Rechten vormde voor mij een heel belangrijke basis. Daar heb ik geleerd dat een manager eerst een volledig dossier moet verzamelen alvorens hij beslist. Hij mag niet bouwen op een dossier waar nog ‘losse eindjes’ aan hangen: die onbelangrijke puntjes kunnen het dossier later onderuit halen.”

U bent één van de weinig CEO’s die in onze enquête toegeeft af te studeren met ‘voldoening’?

Reynaers: “Ik was in Leuven heel actief naast mijn studies, vooral in de studentenorganisaties zoals het Vlaams Rechtgenootschap, de Jonge Economische Kamer en de Wetswinkel. Daarnaast werkte ik mee in ons bedrijf. In onze familie was ik de eerste die universitaire studies deed. Men verwachtte niet dat ik een graad behaalde. Natuurlijk leggen Rechten geen basis voor de financiële en de commerciële kant van het bedrijfsgebeuren.”

Daarom volgde u nog een MBA. Maar waarom in het Franse Insead?

Reynaers: “Omdat je die MBA op een jaar kan afronden. De meeste andere MBA’s duren twee jaar.”

U koos voor een eerste werkgever die u weer in de wiskunde gooide?

Reynaers: “Ik begon in Frankrijk als financieel analist bij Technicon, een filiaal van de Amerikaanse Revlon-groep. In die functie gebruik je geen ingewikkelde wiskunde. Toen ik in januari 1981 voltijds in ons familiebedrijf stapte, trok ik direct naar onze Ierse vestiging. Dat was anderhalf jaar puin ruimen.”

Heeft die buitenlandse ervaring u geholpen wanneer u vijf jaar later, in 1986, als CEO alle touwtjes in handen krijgt?

Reynaers: “Een CEO moet openstaan voor andere culturen, zeker als uw bedrijf twee derde van zijn omzet in het buitenland realiseert. Wie in het buitenland gewerkt heeft of getrouwd is met een buitenlandse partner (mevrouw Reynaers is getrouwd met een Fransman, nvdr), beseft dat het er elders anders aan toe gaat. Daarom heb ik meer gemeenschappelijk met collega’s die een solide internationale ervaring hebben dan met mensen die heel hun leven in België werkten. De Belgische cultuur is zeer sterk, maar ze neigt te veel naar het pragmatische en stimuleert te weinig het creatieve ‘out-of-the-box’ denken.”

Vindt u het vervelend dat u één van de weinige dames bent aan de top van onze grote bedrijven?

Reyaers: “Ik verwacht dat er de komende twintig jaar meer vrouwelijke CEO’s zullen opduiken. Ik zie nu meer en meer vrouwen naar topposities juist onder de CEO schuiven. Ik sta ook achter het idee om elke raad van bestuur met een minimum aan vrouwen te bevolken: we hebben meer vrouwen nodig in de bestuursorganen van onze bedrijven.”

Studies: Wetenschappelijke A, nadien Rechten in Leuven, MBA bij Insead
Buitenlandse werkervaring: Anderhalf jaar in Ierse vestiging van het familiebedrijf Reynaers
Kerntaak van CEO: “Eerst een volledig dossier verzamelen, dan pas belissen”

2) Rudi De Becker, CEO van het groenten- en fruitconcern Univeg

Rudi De Becker (63) is vandaag CEO van de Belgische voedingsmultinational Univeg. Hij vervulde topfuncties bij Xerox, Black & Decker, Buhrmann (Corporate Express) en Hagemeyer. "De opleiding Latijn-Wiskunde heeft het meest mijn persoonlijkheid gevormd, veel meer dan de universiteit", meent Rudi De Becker. "Het Brugse Sint-Lodewijkscollege huldigde een doorgedreven perfectionisme. Het laatste jaar moesten we op zaterdag een wekelijkse toets wiskunde maken, als voorbereiding op het ingangsexamen burgerlijk ingenieur."

Besefte u al vroeg dat u een belangrijke positie wou bereiken in het zakenleven?

De Becker: “Dat was altijd mijn absolute prioriteit. Je moet jong kiezen: een zakelijke loopbaan of een echt familieleven. Ik ben wel een goede vader geweest. In fundamentele zaken komt je gezin op de eerste plaats. Maar ik heb dikwijls een vakantie moeten uitstellen of ik kwam niet opdagen voor een etentje met vrienden. Mijn vrouw heeft dat altijd fantastisch ondersteund. Een manager staat onder zware druk. Als hij thuiskomt en dan weer druk krijgt, houdt hij het niet uit. Mijn vrouw heeft haar baan als lerares opgegeven en me over de hele wereld gevolgd. Onze jongste zoon is geboren in New York.”

Van 1964 tot 1968 studeerde u bedrijfseconomie in Gent. Wat draagt u daarvan mee?

De Becker: "De universiteit van Gent was toen een absolute catastrofe. De professoren hadden bijzonder weinig respect voor de studenten. Ik heb er weinig van meegedragen. Maar ik ben er wel kampioen kleurenwhist geworden. Gelukkig was er het vijfde jaar aan de Vlerick School, de speciale licentie 'marketing'. Daar heb ik veel geleerd, vooral van professor Jos Van Acker. Ik geloofde toen dat we de wereld in een computermodel konden stoppen. Dat diploma was een goed entreekaartje bij Bekaert, die me op de campus rekruteerde. De befaamde bedrijfsstrateeg Igor Ansoff, de grondlegger van het 'strategisch management', runde in Zedelgem persoonlijk de ontwikkelingsprogramma’s voor jonge medewerkers. De ambiance was onvoorstelbaar. Een ganse groep jongeren werd er twee jaar lang gekoesterd. Als groentje mocht ik direct meedraaien in 'task forces' met ervaren mensen. Dat is vandaag niet meer mogelijk. Maar nog altijd zijn de grote multinationals de beste managementscholen."

En dan verhuisde u naar de States en werd er consulent?

De Becker: “Na enkele jaren zocht Bekaert een marketeer voor het Amerikaanse filiaal in New York. Daar ben ik op gesprongen. In hetzelfde gebouw als Bekaert, juist om de hoek van het Grand Central Station, huisde het adviesbedrijf Booz, Allen & Hamilton. Ik geraakte bevriend met een consulent van Booz, die me overhaalde bij hen te beginnen. Ik hield immers van cijfers en een stevige analyse. Booz stuurde me terug naar Europa, niet om het kantoor van Brussel te leiden, want dat hadden ze intussen gesloten, maar voor Parijs. Van Parijs ging ik naar McKinsey in Amsterdam. Iedere keer zet je een stap hoger. Ik kwam al redelijk jong in het vizier van headhunters. Dat heeft mijn carrière geholpen, maar ik heb me nooit laten gek maken door de praatjes van de headhunters."

In 1981 kreeg u het voorstel om Black & Decker Benelux te leiden. Waarom hapte u toe?

De Becker: “De stap naar de functie van algemeen directeur is heel belangrijk. Dan verandert er veel. Je werkt veel meer b-to-b en het marketingaspect verdwijnt volledig. Sindsdien ben ik geen marketeer meer. Ook word je anders bekeken zodra je ‘general manager’ wordt. Ineens ben jij dé baas: je bent op jezelf aangewezen. Je wil wel vrienden creëren in je managementteam, maar tegelijk moet je die vrienden aan de deur kunnen zetten als ze niet presteren."

Na Black & Decker volgen Xerox en Buhrmann (nu ‘Corporate Express’). Als u daarna lukt in een echte turnaround van de Nederlandse handelsgroep Hagemeyer krijgt u in de Nederlandse zakenpers een echt heldenstatus?

De Becker (breed lachend): “We hebben daar goede zaken kunnen doen, maar ook geluk gehad. Toen we binnenkwamen, stond de cyclus op zijn dieptepunt. Anders had die turnaround veel moeilijker verlopen.”

Dan werd u met pensioen uitgewuifd. Maar in september 2009 nam u toch  het roer in handen bij Univeg?

De Becker: “Ik was al langer bestuurder bij Univeg. Een bestuurder moet zich het bedrijf eigen maken, anders kan hij geen oordeel vellen over de strategie van het bedrijf of over de resultaten van de CEO. Meestal gaapt er een grote kloof tussen het management en de bestuurders. Vandaag is mijn grootste uitdaging de professionalisering van het bedrijf. Univeg draait een omzet van meer dan 3 miljard euro, dat is meer dan Chiquita of Del Monte. We zijn wereldwijd de nummer twee, na Dole. Maar de onderneming is een collectie van kleine en middelgrote overgenomen bedrijven. Daarvan moeten we een echte groep maken, of onze grootte wordt een probleem in plaats van een kans.
Onze mensen groeiden op met een kmo-mentaliteit. Budgetten, ‘key performance indicators’  invoeren, is niet zo eenvoudig. Ze zijn steengoed in hun job, maar ik moet sommigen overtuigen van het belang van dat cijferwerk. Uiteindelijk heb ik bijna het hele seniormanagement vervangen, op enkele uitzonderingen na. Zij leefden nog in de cultuur van een kmo. Ik had niet de tijd om het hun allemaal te leren.”

Wat is de basis van uw succes als CEO?

De Becker: “Zeer hard werken en een dosis geluk. Ik had vroeger genoeg aan drie uur slaap. Ik kon gerust tot drie uur ’s morgens doorwerken. Om vijf uur was ik weer bezig. Vandaag heb ik vijf à zes uur slaap nodig. Verder jog ik nog 25 km per week.”

En stevige ellebogen?

De Becker: “Ik heb me nooit bezondigd aan politieke spelletjes. Integendeel, als ik zoiets merkte, deed ik alles om die te verbannen. Want die spelletjes beginnen aan de top. Een CEO kan een cultuur snel veranderen. Als je medewerkers zien dat jij niet luistert naar allerlei politieke input en dat je een team rond je creëert die dat bevechten, dan sterven die spelletjes snel uit.”

Bij de presentatie van de ‘Manager van het Jaar’ begin dit jaar, gaf u een korte, maar opvallende speech?

De Becker: “Eén van de mooiste ervaringen uit mijn carrière. De aanwezige vrouwen waren in de wolken. Ik moest mijn visie geven op de bedrijfsleiding binnen 20 jaar. Dan zullen de bedrijven meer geleid worden door teams. De generaal die voor zijn troepen loopt, zal verdwijnen. De CEO is dan een herder, die zijn slimste schapen vooraan de kudde zet en ze zelf hun weg laat vinden, met de herdershonden die hen beschermen tegen gevaar. Dat is het leiderschap van de toekomst, zoals Nelson Mandela dat beschrijft in zijn autobiografie ‘A long Walk to Freedom’. Onze medewerkers worden ook slimmer en creatiever. En vrouwen bezitten meer de kenmerken om zulke teams te leiden. Als we echt willen dat er meer vrouwen aan de top komen, zullen we moeten afleren hen te beoordelen op basis van haantjesgedrag of macho uitspraken.”


Studies: Latijn-Wiskunde, Bedrijfseconomie aan UGent, speciale licentie marketing aan Vlerick School
Buitenlandse werkervaring: In New York als marketeer voor Bekaert. In Parijs als consultant voor Booz, Allen & Hamilton. In Nederland voor McKinsey en als CEO van handelsgroep Hagemeyer,…
Kerntaak van CEO: “De generaal die voor zijn troepen loopt, zal verdwijnen. De CEO wordt een herder die zijn slimste schapen vooraan de kudde zet en ze zelf hun weg laat vinden.” 

3) Gilles Samyn, CEO van NPM (Nationale Portefeuillemaatschappij)

Gilles Samyn (60) waarschuwt bij het begin van het gesprek dat hij geregeld gestoord kan worden. Hij leidt de spilholding van Albert Frère, NPM, en die is op het moment van het interview in verregaande onderhandelingen over een belangrijke investering. Enkele dagen later melden de kranten dat de besprekingen met de Franse rederij CMA CGM zijn afgesprongen.

U heeft Wetenschappen A gevolgd in het Koninklijk Atheneum van Elsene. Was dat belangrijk voor uw carrière?

Samyn: "Niet direct. Ik begon mijn studies Latijn in Gent. Maar toen besloten mijn ouders naar Brussel te verhuizen en moest ik tegen het jaareinde in het Frans verder. Dat was te moeilijk en na het derde jaar liet ik Latijn vallen, maar mijn vader zette me dan in de Wetenschappen A."

Koos u daarna bewust voor handelsingenieur aan de ULB (Solvay)?

Samyn: "Niet helemaal. Ik wou eerst voor chirurg gaan. Maar toen ik mijn gekwetste broer na een ongeluk moest verzorgen, besefte ik dat dokter niet mijn roeping was. Dus wou ik in de diplomatie gaan. Een vriend des huizes, de toenmalige ambassadeur in Moskou, adviseerde me Solvay te doen. Ik begon er aan zonder grootse carrièreplannen."

Maar u studeerde wel met grootste onderscheiding af aan Solvay?

"De leraars van het Atheneum hadden me de businessschool afgeraden, want in hun ogen was ik een 'nul'. Ik zat in een 'slecht' jaar en was geen goed student. Maar ik vond de cursussen aan Solvay heel boeiend. Na een operatie aan de appendix heb ik de knop omgedraaid en ben ik er echt in gevlogen. Want mijn vader had me duidelijk gesteld dat ik het één jaar mocht proberen. Mislukten mijn studies, dan moest ik direct beginnen werken. Tot mijn eigen verbazing haalde ik dat eerste jaar grote onderscheiding. In het roerige jaar 1968 werd ik de eerste secretaris van het paritaire comité met professoren, assistenten en studenten. En aan het einde van het tweede jaar vroeg professor Eugène de Barsy (nvdr: die toen ook de Bankcommissie leidde) mij om student-assistent te worden. Ik had weer geluk. Ik was de eerste die de assistent van professor de Barsy mocht helpen: dat was François Narmon, die later het Gemeentekrediet zou leiden. Eerst moest ik alleen het bord afvegen, maar het volgende jaar gaf ik al oefeningen in boekhouding aan de studenten van het tweede jaar, in ruil voor een gratis studiejaar.”

Wat draagt u mee uit die jaren?

Samyn: "Ik had twee indrukwekkende leermeesters: Eugène de Barsy en Pierre Scohier, die toen de belangrijke holding Cobepa leidde. Scohier was enthousiast en legde ons echte businesscases voor. Hij leerde ons de nieuwste financiële theorieën van Modigliani en Miller; hun modellen beheersen nog steeds mijn job. Ik was voorbestemd om financier te worden."

Hoe geraakte u binnen bij Groep Brussel Lambert, toen één van de grootste holdings van België?

Samyn: "Ik had weer geluk. Na mijn legerdienst vroeg een vriend me om hem bij GBL te vervangen. Ik heb daar acht fantastische jaren gekend. De laatste jaren was ik de persoonlijke analist van baron Léon Lambert voor zijn strategische plannen.”

U doceert nu bijna 40 jaar aan Solvay. Waarom?

Samyn:  "In België kan je bijna voor niets studeren. Dit is mijn manier om iets terug te geven aan de maatschappij die voor mijn boeiende studies betaald heeft.  
Ik tracht mijn ervaring ook beschikbaar te houden voor jonge mensen. Op Solvay heb ik na 'boekhouding' 'planning & control' gedoceerd. Tien jaar geleden vroeg de school me om een seminarie 'bedrijfsstrategie' te geven. Ik had toen genoeg fouten gemaakt en af en toe een goede beslissing genomen, om die ervaring aan te bieden. Een student leert zoveel van professoren met businesservaring."

In ‘Het rapport van de CEO’ schrijft De Standaard over u: “Net als Frère kan je Samyn moeilijk een CEO noemen. Hij is eerder een strateeg in een holdingmaatschappij.” Doet de krant u niet tekort?

Samyn: "Neen, ik ben daar heel fier op. Wij zijn inderdaad professionele aandeelhouders, die samen met de topmanagers van onze bedrijven een strategie uittekenen. Zowel wij als de CEO's moeten resultaten halen die beter zijn dan de ‘cost of capital’. Anders hebben onze inspanningen weinig zin. Of ik al dan niet als een echte CEO beschouwd word door enkelen, heeft geen belang. Dat is gewoon een titel."

Droomde u er als jongeman van om een van de grote holdings van dit land te gaan leiden, zoals u nu doet?

Samyn: "Het is mij allemaal overkomen. Ik zie het nog steeds als het opnemen van meer verantwoordelijkheid en niet als meer macht."

U noemt werkcapaciteit en entrepreneurship de pijlers van uw carrière. Hoe hard werkt u?

Samyn: "Werk hard en ethisch, luidde het advies van mijn vader. Ik werk vandaag bijna evenveel als toen ik 24 was. Ik draai nog steeds weken van 65 tot 70 uur. Zoals mijnheer Frère zegt: als ik met verlof ben, werk ik toch. Ik ben steeds beschikbaar om nieuws te integreren in onze aanpak of om te reageren. Ik ga relatief weinig met vakantie. Maar binnen ons team ben ik geen uitzondering. Ik hertrouwde ook 28 jaar geleden. Zonder mijn vrouw had ik niets kunnen doen. Zij zorgt voor ons huis en gezin en leidt erg professioneel een paardenfokkerij.”

Eén van de kerntaken van een CEO is een goed team rond zich verzamelen. Akkoord?

Samyn: "Helemaal akkoord. Een ploeg vormen voor de familie is het belangrijkste wat ik ooit gedaan heb. We zijn in Charleroi begonnen met vier mensen, vandaag zijn we met 23. Wij werken bijna nooit met headhunters. Soms trek ik studenten van Solvay aan. De structuur van zo'n ploeg die een holding kan leiden, heb ik in de jaren zeventig, bij baron Lambert, uitgetekend. Ik werk voor een baas, een familie. Daar ben ik 'CEO' voor. Ik beschouw me eerder als de leider van een team van 30 medewerkers, de conciërges en onze kantoren in het buitenland meegeteld. Toch prijkt onze groep in de Fortune 500 van de grootste internationale ondernemingen."
"Ik besef wel dat ik soms te enthousiast uit de hoek kom. Dat helpt om een team te leiden, maar het is gevaarlijk als we te vlug een nieuwe participatie aangaan. Het duurt meestal een tot twee jaar vooraleer je als investeerder een goede strategische partner wordt van de onderneming."

Uw groep bezit veel participaties in Frankrijk, in Italië. Nochtans heeft uzelf als CEO nooit in het buitenland gewerkt?

Samyn: "Misschien had ik wat meer ervaring in het buitenland moeten opdoen. Maar dat is niet gebeurd. Ik heb voor baron Lambert wel veel in Londen gewerkt. Voor mijnheer Frère heb ik direct Franse, Engelse, Amerikaanse, Duitse, Italiaanse en Spaanse participaties opgevolgd.  Ik heb naast de Belgische ook de Franse nationaliteit. Ik geloof niet dat er slechts één pad naar een bepaalde functie zou leiden."

Studies: Wetenschappen A, Handelsingenieur aan ULB (Solvay)
Buitenlandse werkervaring: Londen (korte periodes)
Kerntaak van CEO: “Een team of ploeg rondom u kunnen vormen”

Tekst Erik Verreet, foto’s Frank Bahnmüller en Tiny Bogaerts (van Gilles Samyn)

Lees ook: hoe wordt u CEO? en K.U.Leuven, hofleverancier van CEO's