Foutmelding

  • There are no workflow states available. Please notify your site administrator.
  • There are no workflow states available. Please notify your site administrator.

Talentmanager, sta op

Schenken onze bedrijven voldoende aandacht aan hun ‘talent’? En wordt u gerekend bij dat talent of bekommert uw bedrijf zich slechts over een minderheid van de werknemers? Prangende vragen die smeken om duidelijke antwoorden.

1. Morsen onze bedrijven met uw talent?

 

Vele bedrijven remmen de ontwikkeling van hun beschikbare talent af. Dat gelooft Yves Van Durme die bij rekruteringsspecialist Hudson België verantwoordelijk is voor de ontwikkelingsprogramma's: “In heel wat bedrijven wordt talent niet consistent ontwikkeld. En slechts weinig bedrijven maken zich hier zorgen over omdat ze goede retentiecijfers hebben. Die maskeren het probleem dat veel talent staat te popelen om naar elders te vertrekken. Zelfs de ondernemingen met een goede naam op het vlak van talentontwikkeling, stellen zich momenteel afwachtend op.”
Zijn Europese chef Marc Timmerman nuanceert dit wat: "Ja, bedrijven morsen met talent. Managers overschatten sommige mensen en onderschatten of negeren anderen. Ze hanteren een weinig professionele aanpak bij promoties. Dikwijls zoekt een leidinggevende gewoon een kopie van zichzelf. Daardoor komen goede medewerkers niet aan bod." Maar hij merkt wel een verandering vergeleken met de crisis van 2003-2004: "Onze bedrijfsleiders hadden dit keer wel een ‘talentreflex’ en sprongen bewust om met de vraag: wie mag er vertrekken en wie niet? De medewerker die bereid was die extra mijl te lopen, mocht blijven.”

Net bij die kernmedewerkers ziet Marc Timmerman nu een probleem: "Zij zijn moe gevochten en lijden aan ‘battle fatigue’. De beste medewerkers werden tijdens de crisis op de moeilijkste functies ingezet. Sommigen draaiden dubbele, zelfs driedubbele functies. Vergelijk het met het Amerikaanse leger, dat zijn beste troepen naar Irak stuurde. Nu de klus daar geklaard lijkt, worden ze direct naar Afghanistan overgevlogen. Ook onze bedrijven verschuiven diezelfde beste medewerkers naar hun volgende uitdaging, zonder dat ze op adem kunnen komen."

Volgens Marleen Malfait, verantwoordelijk voor talentontwikkeling bij hr-specialist Quintessence, morsen vooral grotere bedrijven met hun talent: "Die duwen hun mensen veelal in hokjes en reglementen. Ze vertrekken dikwijls van het diploma, terwijl echt talent op geen enkele manier verbonden is met een diploma. De kmo’s die ik ontmoet, geven hun mensen wel de ruimte. Hun mensen krijgen de kans om hun projecten uit te werken. In die zin wordt er minder met talent gemorst dan wij denken."

2. Is iedereen een talent of is de talentvijver beperkt?

Als een bedrijfsleider over 'zijn talent' spreekt, heeft hij het dan over al zijn medewerkers of slechts over een beperkt aantal kernmedewerkers? “Vroeger duiden bedrijven hun ‘high potentials’ aan”, herinnert professor Gareth Jones van de London Business School zich. “Maar dat is geen harde wetenschap. Meestal bleek zowat de helft van die uitverkorenen later helemaal niet door te groeien. Ik geloof eerder in mensen die al bewezen hebben dat ze iets in hun mars hebben. Daarom ontplooien vele bedrijven brede strategieën om hun talent de kans te geven. Want talent kan op onverwachte plaatsen opduiken. Wel kan een goede ceo tien medewerkers aanduiden die zijn onderneming drastisch kunnen ombouwen.” 

Marc Timmerman onderscheidt duidelijk twee ‘scholen’, die elk een andere klemtoon leggen. De ene ‘school’ vist uit een brede vijver van talent, de andere richt zich vooral op toptalent. 
Marc Timmerman: "Bedrijven als Volvo en DAF zijn volop bezig hun brede talentpoel aan te vullen. Na jaren, gedomineerd door afvloeiingen, kijken ze nu uit op welke plaatsen ze verse krachten nodig hebben. Ze doen aan ‘workforce planning’ en brengen hun huidig personeelsbestand in kaart. Ze zien waar er gaten gevallen zijn. De bedrijven die vooral hun vizier richten op toptalent, geven slechts een beperkte groep de kans zich verder te ontwikkelen. Zij plannen de opvolging van hun huidige directeurs en beslissen welke medewerkers ze zeker willen houden. Meestal zijn het de beste presteerders die kunnen doorstoten naar de hoogste functies."

Een grote organisatie als ING België behoort tot de twee scholen.
Hr-directeur Marc Bihain: "Dit jaar werven we 1.000 nieuwe werknemers aan, vooral omdat er momenteel elk jaar 400 medewerkers met pensioen gaan. Maar daarnaast trekken we elk jaar enkele jongeren aan voor ons internationale 'graduate programma'. Deze jongeren bezitten twee diploma's, hebben ervaring in het buitenland en ze spreken minstens drie talen. Zij roteren twee jaar binnen de hele ING groep." 

3. Hoe wordt talent geselecteerd op de werkvloer?

Niet altijd op de beste manier, meent Marleen Malfait: “Indien de bedrijfstop talent zoekt op de werkvloer, pikt hij er gegarandeerd de werknemers met de beste resultaten uit. Maar dat zijn niet steeds de besten om verder te ontwikkelen. Om het echte talent te vinden zouden alle leidinggevenden moeten leren de competenties te zien van alle medewerkers. En ze moeten met hen bespreken wat ze graag doen. In het klassieke evaluatiegesprek komt deze vraag te weinig aan bod: waar haalt u uw energie uit en hoe kunnen we dat versterken? Vele ondernemingen hebben schrik om dit bespreekbaar te maken, uit schrik dat de werknemers zouden gaan freewheelen. Onterecht. Mijn praktijkervaring leert me dat de meeste werknemers vooral iets wensen dat in het verlengde ligt van hun huidige functie, een kleine verschuiving, waardoor ze meer mogen doen en meer verantwoordelijkheid krijgen. Slechts een minderheid droomt van een job in een ander departement."

4. Moet ik voor mezelf opkomen?

U ontwikkelt inderdaad best zelf wat initiatief op dit vlak. Vele organisaties zetten hun interne vacatures open voor de eigen medewerkers. Ook kan u via tests zelf analyseren welk pad u wil opgaan. Want een werknemer wil ingezet worden voor jobs die hij goed en graag doet. Niet iedereen doet graag wat hij goed doet. "Een bedrijf dat zijn talent wil ontwikkelen, moet sterk rekening houden met de voorkeur van zijn werknemer. Om die voorkeur vrij te geven, moet de werknemer eerst uit zijn schulp komen. Dat kan alleen bij een manager die wil luisteren en in een juiste omgeving. Het bedrijf dat daar niet voor zorgt, morst met zijn talent", aldus Marleen Malfait.
"Heel veel draait rond de erkenning van het ‘talent’. Welke kant wil dat talent op? Bij de rekrutering moet iemand in het plaatje passen. Eenmaal binnen zijn de bedrijven bereid hun activiteiten aan te passen aan het voorradige talent. Ze willen het beschikbare talent niet verkwisten. Ik merk dat sommige bedrijven hun middenmanagers leren om tijdig talent te detecteren en te ontwikkelen.” Op dit vlak is Marc Timmerman minder optimist: "Lijnmanagers maken hier geen tijd voor. Volgens ons onderzoek kan slechts een derde van de lijnmanagers deze taak aan."  

5. Kan ik een job op maat ambiëren?

Meer en meer bedrijven keren de rollen om: ze houden niet meer vast aan de ideale jobomschrijving maar ze exploiteren de sterke punten van hun medewerkers. Marc Timmerman: "Onze bedrijven staan voor een grote verandering: hun managers zullen niet meer een groep werknemers leiden waarbij voor iedereen dezelfde regels gelden, maar een conglomeraat van individuen waarbij iedereen een beetje anders wordt behandeld."
Daarom noemt Marleen Malfait het klassieke competentiemanagement achterhaald: "Dat bepaalde welke competenties u voor een bepaalde functie moest hebben. Voldeed u niet helemaal, dan kwam uw overste tijdens elk evaluatiegesprek terug op dat zwakke punt, tot vervelens toe. De nieuwe aanpak draait de zaak om: bedrijven analyseren waar een medewerker goed in is en bouwen een job rond hem."
Ze geeft zichzelf als voorbeeld: "Ik ben een ramp in plannen. Nochtans geef ik leiding aan het talentmanagementteam. Daar is in verschillende fases een mouw aan gepast. Allereerst bracht ik mijn planning op aanvaardbaar niveau. Daarna werd er een goede assistent naast mij geplaatst die de planning en de organisatie in handen nam. Op die manier evolueerden we naar een projectteam waarin ik mijn sterktes kon ontplooien, namelijk bedrijven advies geven. Als ‘practice leader’ wil ik mijn expertise verder uitdiepen. Mijn assistente zorgt dat de afspraken haalbaar blijven. Dus in plaats van mij aan te passen aan het hokje, hebben wij het hokje aangepast aan mij."

6. Zullen werknemers massaal hun werkgever verlaten?

Door de crisis zitten vele werknemers al lang op eenzelfde stoel. Ze zijn ontgoocheld over de ontwikkelingskansen die ze gemist hebben of niet kregen. Voorlopig lopen ze nog niet massaal weg.
"Veel bedrijven hebben niet door dat ze op een bom zitten”, waarschuwt Marc Timmerman. “Ik verwacht een echte 'tsunami': werknemers zullen massaal hun huidige werkgever verlaten, zodat die ook elders mensen moet aantrekken, enzovoort. Als ik in februari een voordracht hield voor hr-directeurs lachten die mijn analyse weg dat er meer mensen zouden weglopen. Alleen mijn voorspelling van een groot verloop onder de personeelsdirecteurs kreeg hun instemming. Zij beseffen best dat het moeilijk gaat worden. Ook zij lijden onder oorlogsmoeheid en ze bereiden zich voor op een eigen stoelendans."
“Bedrijven hebben geen keuze: vroeger smeten ze met auto’s en gsm’s om hun werknemers te houden, vandaag moeten ze hen ontwikkelingskansen aanbieden. De economische realiteit stribbelt tegen: bedrijven zullen eerst trachten wat geld te verdienen zodat ze weer kunnen investeren in opleidingen. Maar medewerkers zijn niet zo vergevingsgezind. Daarom houden zelfs de betere werkgevers rekening met een flinke uitstroom. In Londen is de stroperij van talent bij andere bedrijven al volop op gang. Daar krijgen specialisten die durven overstappen, 25 tot 30 procent meer loon."

7. Hoe moeten bedrijven zich positioneren in de toekomst?

“Sinds maart zijn veel ondernemingen bezig met de vraag: wie zijn wij als bedrijf? Verzorgen wij de naam van ons bedrijf (‘employer branding’) naar behoren? Ze stappen over naar Employer Branding 2.0. Terwijl ze vroeger hun campagnes heel breed richten op jan en alleman, willen ze in de versie 2.0 aantrekkelijk zijn voor aparte doelgroepen."
Zo pakte ING België vorige week uit met een heel nieuwe employer branding-campagne. Hr-directeur Marc Bihain: "De bank wil in dialoog treden met een reeks potentiële kandidaten. Daarvoor communiceren we op een andere manier met verschillende groepen. De eerste groepen waarop we mikken zijn de informatici en de jonge afgestudeerden. Later zullen we andere doelgroepen aanspreken, zoals adviseurs voor onze kantoren.”

Tekst Erik Verreet - Illustratie Jan Vanderveken