Succestape Itineris: “Tekort aan talent belemmert onze groei”

Begin 2002 startte de toen nog piepjonge Edgard Vermeersch (34) in een kleine kantoorcontainer samen met een vriend het softwarebedrijfje Itineris. Ruim negen jaar later is Itineris uitgegroeid tot een miljoenenonderneming met bijna 130 man personeel, heeft het een stevige reputatie opgebouwd bij verschillende grote nutsbedrijven in België en Nederland en huist het in een fraai gebouw in Gent.

Opstart Itineris

“De man met wie ik Itineris uit de grond gestampt heb, is er na een jaar uitgestapt”, zegt Edgard Vermeersch. Er klinkt geen spijt door in zijn stem. Want nadat zijn partner het voor bekeken hield, begon Itineris pas echt te boomen. “We hadden Axapta leren kennen, een nieuwe, intelligente toepassing van ERP-software, en zagen daar heel wat mogelijkheden in. ERP staat voor Enterprise Resource Planning en maakt het mogelijk om alle bedrijfsprocessen zoals aankoop, verkoop, boekhouding en logistiek met elkaar te verbinden. De ERP-wereld wordt beheerst door twee grote spelers: SAP en Oracle. Onze software was en is flexibeler. Anderhalf jaar na de start raakte ik in conflict met mijn partner. We hadden een totaal verschillende visie op hoe Itineris zich moest ontwikkelen. In die tijd waren SAP en Oracle ERP-hofleverancier van grote bedrijven. Kleine en middelgrote ondernemingen konden zich die ingewikkelde software niet permitteren. Wij wilden ons goedkoper en wendbaarder softwarepakket aanbieden aan kmo’s. Vrij snel kreeg ik in de gaten dat de kmo-markt bijzonder moeilijk was. Kleinere bedrijven leken niet bereid om te betalen voor kwaliteit en professionalisme, dus besloot ik te zoeken naar alternatieven, en zo kwam ik bij de nutsbedrijven terecht. Mijn partner vond dat flauwekul en zweerde bij kmo’s. Op een dag was hij weg met de klanten en het personeel. Ik moest helemaal van nul herbeginnen. Die breuk betekende meteen ook het einde van onze vriendschap.”

Vermeersch bleef niet bij de pakken zitten en zette volop in op de nutssector. Met succes: Itineris groeide en bloeide in een recordtempo. In 2008 en 2009 kreeg het bedrijf de Trends Gazelle voor snelst groeiende onderneming, een jaar later werd Vermeersch door het magazine Bizz uitgeroepen tot Leader of Tomorrow. “Mijn toenmalige compagnon is failliet gegaan. Ik heb daar toen geen voldoening uit gehaald. Ik heb op dat moment wel geleerd hoe belangrijk het is om integer te zijn. Zijn faillissement heeft me ook in mijn overtuiging gesterkt dat boontje altijd om zijn loontje komt.”

Zo vader, zo zoon

De liberalisering van de energie- en nutsmarkt gaf Itineris de wind in de zeilen. “Nutsbedrijven moesten opsplitsen en reorganiseren. Al die veranderingen zorgden er voor dat ze toe waren aan flexibele softwaresystemen zoals de onze, want bovenop onze ERP-software hebben we toepassingen gebouwd die op hun maat gesneden zijn. We hebben speciale softwaretoepassingen ontwikkeld voor water-, gas- of elektriciteitsbedrijven die hen helpen bij de klachtenafhandeling via callcenters, het registreren van meterstanden of de opvolging van specifieke contracten. De Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening (VMW) is onze grootste klant in Vlaanderen. Wij organiseren hun volledige klantenbeheersysteem. Als je op het einde van het jaar je meterstand ingeeft via internet of via de telefoon, zal ons systeem je eindafrekening berekenen. De VMW is het grootste watervoorzieningsbedrijf in Vlaanderen met anderhalf miljoen klanten; dat zijn tien miljoen facturen per jaar. Als hun systeem niet geautomatiseerd zou zijn, zouden ze duizenden mensen nodig hebben om facturen te schrijven.”

Edgard Vermeersch heeft het ondernemen met de paplepel meegekregen. “Mijn grootvader was actief in het bewerken en verkopen van metaal. Hij is vroeg gestorven en mijn vader moest de zaak vrij jong overnemen. Hij heeft de metaalhandel uitgebouwd tot een zeer groot bedrijf. Op zijn 45ste verkocht hij het aan de Cockerillgroep. Daarna kocht hij in opdracht van Cockerill metaalbedrijven op die hij saneerde en samenvoegde tot één grote onderneming, de groep Disteel. Daarna specialiseerde hij zich in onroerend goed en horecazaken. Ik ben de jongste van vier. Het stond in de sterren geschreven dat ook ik ondernemer zou worden; het bloed kruipt immers waar het niet gaan kan. In mijn studententijd was ik al bezig met kopen en verkopen. Mijn vader is uit net hetzelfde hout gesneden. Als jonge kerel droomde hij van een MBA in de Verenigde Staten. Om zijn studies te kunnen bekostigen, ging hij bijbels verkopen. Lang voor de uitvinding van de fotokopie had hij als student al een soort van kopiedienst opgezet. Hij had een deal met een drukker, en liet daar kopieën van cursussen stencilen die hij dan doorverkocht aan zijn medestudenten. Ik zag vader heel weinig; hij kwam elke avond laat thuis. Ik heb dat nooit als een probleem ervaren, want ik vind quality time belangrijker dan quantity time. Ik ben trouwens zelf ook bijna nooit thuis. Als ik met mijn vriendin op vakantie ga, zorg ik er wel voor dat we er dan ook echt dubbel en dik van genieten.”

Is het voor de zoon van een succesvol ondernemer gemakkelijker om ook zelf succesvol te worden? “Ik heb Itineris zelf van de grond af opgebouwd, zonder financiële hulp van thuis. Al geef ik toe dat het een gerust gevoel geeft te weten dat er altijd wel een vangnet is als het toch zou misgaan.”

1.000 dingen tegelijk doen

Vermeersch studeerde handelswetenschappen in Brussel, maar zat op kot in Leuven. “Ik pendelde van Leuven naar Brussel. Ik heb het Leuvense kotleven intens meegemaakt. Ik herinner me dat ik ’s avonds laat op café zat en dacht: ‘Verdomme, morgen moet ik vroeg op, want ik heb les om 13 uur.’ (lacht) Na mijn studies trad ik in dienst bij het grote internationale consultancybedrijf PricewaterhouseCoopers (PwC). Ik werkte er keihard en maakte snel promotie. Tot ik besefte dat ik beter mijn eigen zaak uit de grond zou stampen. Typisch voor volbloedondernemers is dat ze nogal eigenzinnig van aard zijn. Bij PwC zag ik hoe er op de werkvloer soms inefficiënt gehandeld werd. Ik wond me daarover op: ‘Is er dan niemand aan de top die ziet hoeveel tijd en energie er verspild wordt? Als ik ooit mijn eigen zaak heb, zal ik dat veel beter managen.’ Nu weet ik dat ook in mijn eigen bedrijf niet alles even gestroomlijnd verloopt, want hoe groter een onderneming wordt, hoe moeilijker ze te besturen is.”

Hoe moeilijk was het om als kleine starter bij nutsbedrijven binnen te geraken? “Ze zijn vaak conservatief en houden niet van risico’s. Het huidige Essent is gestart als WattPlus. Zij hebben ons een kans gegeven, net als de Antwerpse Waterwerken (AWW). Ze zagen hoe een ander Antwerps waterbedrijf, Pidpa, ontzettend veel geld had gespendeerd aan SAP. Ons succes bij WattPlus en AWW opende nieuwe deuren. SAP en Oracle zijn gigantische olifanten. Wij delen hen kleine prikjes uit. We hebben een aantal klanten van hen kunnen ‘overnemen’, maar je moet niet denken dat die grote systeemintegratoren nu beven van schrik voor ons. Al droom ik er wel van om zelf van Itineris een grote Europese speler te maken. Zo’n internationale groep uitbouwen, is een ongelooflijke uitdaging. In België en Nederland heb ik mijn netwerk, maar in andere landen ben ik ‘mister nobody’. Daar wil ik dit jaar al verandering in brengen door een paar overnames in het buitenland af te ronden. We hebben daarvoor ervaren mensen aangeworven, want een bedrijf overnemen is niet hetzelfde als een zak patatten op de markt gaan kopen. Je moet bedrijfsculturen op elkaar afstemmen en mensen op een lijn krijgen. Ik ben niet bang dat die droom in een nachtmerrie eindigt. We financieren alles met eigen middelen en hebben geen schulden. Bedrijfseconomisch is dat misschien niet verstandig, maar ik ben thuis zo opgegroeid: mijn vader heeft nooit schulden gehad. Voor hij met iets nieuw begon, moest het vorige karwei eerst netjes afgewerkt zijn. Dat beleid werpt zijn vruchten af: onze fundamenten zijn zo gezond dat we tegen een stootje kunnen.

Waar ik me wel zorgen over maak, is dat onze groei de voorbije drie jaar belemmerd is door een tekort aan goeie mensen. In 2009 hebben we al eens 20 procent groei gemist omdat we toen niet genoeg mensen in dienst hadden om alles te bolwerken, en ik zie nu hetzelfde drama op ons afkomen. We leggen de lat bewust heel hoog en nemen niet zomaar iedereen aan. We hebben in het verleden ondervonden dat de kwaliteit van het geleverde werk erop achteruit gaat als we niet kieskeurig zijn bij aanwervingen. We zoeken samenwerking met universiteiten, zodat we aansluiting vinden bij pas afgestudeerden. Maar we hebben ook behoefte aan goeie, ervaren mensen. Die vinden we alleen bij andere bedrijven. Je hoort vaak verkondigen dat in perioden van crisis veel talent ontslagen wordt, maar dat klopt niet helemaal. Wij hebben nog nooit mensen op straat gezet, al kan ik me voorstellen dat een bedrijf in een slecht economisch klimaat zijn personeelsbestand wil verminderen. Ze zullen dan de minst talentvolle mensen laten gaan; de kwaliteitsvolle krachten blijven. De topmensen hebben altijd een goeie job en moeten ergens weggehaald worden. Zo wordt er natuurlijk een gigantisch opbod gecreëerd.”

Hofnar van dienst

Edgard Vermeersch vindt zichzelf geen strenge baas. “Ik heb een uitgebreid managementteam rond mij en ik laat het aan hen over om streng te zijn. Zij zetten de lijnen uit waarbinnen gewerkt moet worden. Ik ben meer de ‘hofnar van dienst’, die zorgt voor een goeie sfeer. Want ik vind plezier in het werk heel belangrijk. Een woord is een woord, zowel onder collega’s als tegenover klanten. Wij bouwen met onze klanten relaties op lange termijn uit, die gebaseerd zijn op vertrouwen. Een van onze grote troeven tegenover de grote mastodonten, is dat we als het nodig is een extra tandje bijsteken – desnoods werken we een heel weekend door. Als medewerkers hier in het weekend aan de slag zijn, kom ik hier ook zitten, om hen te ondersteunen of pizza’s te brengen.”

“Ik ga op vrijdag geen pinten drinken met de collega’s. We organiseren wel veel events en een keer om de twee weken ga ik met een paar collega’s eten. Tegen het einde van het jaar heb ik zo met iedereen op restaurant gezeten. We praten dan niet over het werk, maar over koetjes en kalfjes. Op vrijdag ben ik bekaf en gaat het licht even uit. Ik kruip dan om zes uur in bed om een paar uur te slapen. Ik werk veertien à vijftien uur per dag. Ik begin om negen uur ‘s morgens en stop om negen uur ’s avonds. Dan rij ik naar huis, eet ik samen met mijn vriendin, om anderhalf uur later terug naar kantoor te rijden. Ik werk dan nog tot een uur of één ’s nachts. Ik hou dit tempo al jaren vol omdat dit bedrijf mijn passie is. Iemand anders leest op zondag misschien een boek of snoeit de haag. Ik ga dan nog een beetje werken.”