Foutmelding

  • There are no workflow states available. Please notify your site administrator.
  • There are no workflow states available. Please notify your site administrator.

Kopen bedrijven toppers beter aan dan ze zelf op te leiden?

Moet je toppers aankopen of je eigen werknemers opleiden tot toppers? Het is de vraag van één miljoen voor veel bedrijven. Letterlijk en figuurlijk. Kan het beleid van onze vaderlandse voetbalclubs hen tot voorbeeld dienen, vroeg Vacature zich af bij de nakende start van de play-offs I.

Toen Mbark Boussoufa onlangs Anderlecht inruilde voor een andere ploeg, schudde hij een schijnbeweging uit zijn sloffen die niet op het veld had misstaan. Eerst zou hij naar Grozny trekken, uiteindelijk werd het Anzhi Makhatchkala, een illustere club uit de Russische deelrepubliek Dagestan. Geen kat in België die al van de club gehoord had, maar de smaakmaker van Anderlecht was wel weg. Voor een transfersom die naargelang de bron tussen 8 en ruim 10 miljoen euro zou liggen. Een mooi pak geld, voor een speler die Anderlecht zelf voor ‘amper’ om en bij 3,5 miljoen euro kocht. Nog aantrekkelijker ziet het financiële plaatje er uit bij een andere speler van Anderlecht: Romelu Lukaku, op zeer jonge leeftijd
weggehaald bij Lierse, opgeleid bij Anderlecht, Belgisch topschutter op 16-jarige leeftijd en intussen op het verlanglijstje van grote Europese clubs. Wat ons tot de hamvraag leidt, die ook bedrijven zich dagelijks stellen: doen we er beter aan om topmensen aan te kopen dan wel zelf op te leiden?

Vlerick-professor Dirk Buyens: “Misschien trap ik nu een open deur in, maar de kunst bestaat er in een evenwicht te vinden tussen de twee. Al wil dat niet zeggen dat het 50/50 moet zijn. Het is in regel gezonder dat de interne promotie iets hoger ligt, zeker bij grotere bedrijven. Zij hebben meer middelen om mensen op te leiden. Eén bemerking daarbij: je moet opletten dat je als bedrijf niet te incestueus wordt door te veel op te leiden. Mensen aanwerven op starterniveau en die alle hogere functies met interne promoties laten doorlopen, is niet verstandig. Dat leidt tot bedrijfsblindheid.”

Geen tijd om op te leiden

Olivia Vandesande, die ervaring heeft als hr-manager bij verschillende bedrijven, waaronder CSC, British Telecom en voedingsbedrijf CSM gaat grotendeels akkoord: “Dat klopt. Regelmatig mensen van buitenaf aanwerven, zorgt voor een verfrissende wind in een bedrijf. Het zorgt voor een andere blik op hetgeen je mee bezig bent. Maar het komt sowieso op een mix tussen de twee aan. Je moet heel veel aandacht hebben voor het talent dat je in huis hebt. De focus moet volgens mij bij hen liggen. Anders zijn ze weg. En dat wil je absoluut niet. Het aankopen van talent kan ook demotiverend zijn. Dat heb ik in de praktijk meegemaakt. Maar het kan ook een omgekeerd effect hebben: mensen die een tandje bijsteken omdat ze niet meer op automatische piloot kunnen verderwerken.”

Dirk Buyens: “Er zijn heel wat functies waar je niet de tijd en het geld hebt om zelf op te leiden, vooral functies waar een bepaalde expertise bij nodig is. In bepaalde industrieën zie je soms een technologische verandering, waar je heel specifieke experts voor nodig hebt. Je hebt niet de tijd om op te leiden. Hetzelfde geldt voor ondersteunende functies, waar je er minder van hebt, zoals bijvoorbeeld een financiële directeur of een hr-manager. Als dat niet tot je kerntaken behoort, heb je niet altijd de middelen om die mensen op te leiden.”
Olivia Vandesande: “Toen ik bij CSC werkte, besliste het bedrijf op een bepaald moment om een consultingdivisie uit te bouwen. Die competentie was helemaal niet in huis, dus moesten we die elders gaan zoeken. Een moeilijke onderneming, omdat we mensen van bij de big five moesten gaan halen, zonder dat we een referentie hadden. Maar we hebben drie, vier mensen van de big five kunnen overhalen. Daar hebben we jonge consultants naast gezet om de métier aan te leren. En dat is een succes geworden.”
Dirk Buyens: “Voor niet-specifieke profielen liggen de kaarten totaal anders. In de bank- en de financiële wereld wordt er veeleer aangeworven op intredeniveau. En vervolgens worden ze opgeleid. Ik schat dat het aantal mensen die daar op intredeniveau in het bedrijf gekomen zijn op 80 procent ligt. KBC is een mooi voorbeeld: zij winnen niet toevallig awards voor hun opleidingen. De schaarste op de markt heeft daarbij een dubbel effect: het bewustzijn rond het belang van opleidingen en investeren in personeel groeit. En tegelijk vergroot het ‘cherry picking’, het wegplukken van talent elders. Mensen worden meer verleid.”

Eigen talent wordt weggeplukt

Terug naar het voetbal. AA Gent is vandaag voor veel Belgische clubs een voorbeeld. De ploeg ontgroeide de jongste jaren zijn status van provincieclub dankzij een uitgekiend scoutingsapparaat, dat in alle uithoeken van de wereld vrij onbekende spelers ging halen, die hier niet zelden uitgroeiden tot toppers. Met als bekendste voorbeelden: Mbark Boussoufa en Brian Ruiz. Dirk Buyens: “Dat is een voorbeeld voor bedrijven, ja. Bedrijven moeten zich de vraag stellen: wat heb ik er voor over om te scouten en weet ik waar de juiste talenten zitten? Je kan je natuurlijk afvragen in hoeverre bedrijven hun scouting in handen van specialisten moeten geven. Daar valt iets voor te zeggen, maar als je veel mensen moet aanwerven of je wil mensen op sleutelposities binnenhalen, doe je de scouting het best zelf. Je kan mensen erg vroeg in het oog houden – zodra ze de schoolbanken verlaten - , zien hoe ze evolueren, zorgen dat je on speaking terms blijft en ze binnenhalen wanneer nodig.”

Opnieuw terug naar het voetbal. Naar Sint-Truiden, meer bepaald, een kleine club in België: een beperkt budget en tot voor enkele jaren nog zwoegend in tweede klasse. Toch was de ploeg vorig jaar een verrassing in de eerste klasse. Met onbekend talent en eigen spelers speelde het vorig jaar in play-offs I. Bij de grote jongens. Mooi, maar intussen gaat het de club minder voor de wind. Reden: de beste spelers vertrokken in het tussenseizoen naar grotere clubs. Een scenario dat veel kleinere bedrijven moeten vrezen wanneer ze mensen opleiden? “Dat is altijd het risico wanneer je zelf mensen opleidt”, aldus Dirk Buyens. “De vraag is wat het alternatief is. Als je niet opleidt, blijf je zitten met mensen met een lagere marktwaarde, die blijven zitten zonder dat ze nog een meerwaarde bieden. Kmo’s kunnen sowieso ook troeven op tafel leggen die grotere bedrijven niet hebben. Ook daar is een analogie met de voetbalwereld: spelers kiezen vaak eerder voor een club waar ze speelkansen krijgen dan één waar ze veel geld kunnen verdienen. In een groot bedrijf ben je anoniemer of moet je als topper bereid zijn om naar het buitenland te trekken. Niet iedereen wil die opoffering maken. In een kmo sta je als topper ook dicht bij het beslissingsniveau, dichter dan in een groot bedrijf. Ook dat kan aantrekkelijk zijn.”

Hoe zit het ten slotte met werknemers? Kunnen zij zich evenzeer spiegelen aan de voetbalwereld? Romelu Lukaku bijvoorbeeld besliste vorige zomer om aanbiedingen van topploegen naast zich neer te leggen, verder te groeien bij Anderlecht en zich op zijn studies te concentreren. Intussen is zijn marktwaarde echter door omstandigheden terug gedaald. Maakte hij de verkeerde keuze? Of geeft de Anderlechtspeler net blijk van een sterk staaltje carrièreplanning? “Ik ben geen voetbalexpert, maar hij maakte volgens mij een goeie keuze. Als hij echt een uitzonderlijk talent is, gaat zijn marktwaarde wel terug omhoog. Is hij het finaal toch niet, dan zit hij nu bij een goeie club, waar hij titularis is. Je ziet bij jobhoppers vaak dat ze op zoek gaan naar iets dat ze sowieso nergens vinden. Jobhoppen is zeker geen garantie op succes. Alleen echte toppers kunnen zich een weg naar de top hoppen. Het is dus relatief.”
Olivia Vandesande: “Misschien moet je binnen een half jaar aan Boussoufa vragen of hij zoveel gelukkiger is nu hij ergens in Rusland zit, met een loon dat drie keer hoger is. Een hoog loon went snel.”