Dossier healthcare - Open innovatie, het wondermedicijn voor de farmasector?

Wereldmerken Philips en Sara Lee sloegen tien jaar terug de handen al in elkaar. De Senseo, het concrete uitvloeisel van die samenwerking, ging inmiddels al ruim tien miljoen keer over de toonbank. Anno 2010 lijkt ook de farmasector stilaan gewonnen voor meer open innovatie, al moeten er nog wel wat struikelblokken uit de weg geruimd worden. Janssen Pharma sloopt alvast de muren rond onderzoeksafdelingen.

Meer kennis nodig

In geen enkele industriële sector is het financiële belang van patenten en intellectuele eigendom zo groot als in de farmasector. In die optiek is het dus niet eens zo merkwaardig dat de farmasector jarenlang behoorlijk afkerig bleef van open innovatie. “Terwijl innovatie nochtans in het dna van onze sector ingebakken zit”, stelt Ludo Lauwers. Als senior vice-president bij Janssen Pharmaceutica moet hij het open innovatiebeleid bij de farmareus op de rails zetten. “Alleen gingen we daarvoor tot nog toe vooral uit van de kennis die binnen het bedrijf aanwezig was. De laatste jaren is ook bij ons stilaan de overtuiging gegroeid dat we het alleen niet langer kunnen: de strijd tegen complexe ziekten zoals aids, Alzheimer of kanker vereist veel meer kennis dan wat er vandaag doorgaans binnen één bedrijf aanwezig is. We moeten dus de muren rondom onze onderzoeksafdelingen slopen, en zo veel mogelijk kennis van buiten het bedrijf naar binnen brengen. Dat kunnen universiteiten of onderzoeksinstituten zijn, maar net zo goed bedrijven uit totaal andere sectoren. Niet dat we in het verleden geen externe kennis binnenhaalden, maar dan gebeurde dat meestal op basis van licenties en losse contracten, waarbij een externe speler gewoonweg betaald werd om een klein deeltje van het onderzoekswerk op zich te nemen. Het zogenaamde fee for service-concept. De resultaten daarvan werden dan uiteraard ook eigendom van het bedrijf. Open innovatie gaat veel verder dan dat: we gaan in een partnership met universiteiten of andere bedrijven op zoek naar een win-winsituatie. Iets wat in andere sectoren, denk bijvoorbeeld aan de luchtvaartindustrie, al veel langer ingeburgerd raakte. Er zou vandaag wellicht geen enkele Airbus of Boeing rondvliegen zonder open innovatie in die sector.”

Blind lunches

Ludo Lauwers: “Het duurt tegenwoordig gemiddeld veertien jaar alvorens een nieuw geneesmiddel marktrijp is. Dat is, in vergelijking met heel wat andere sectoren, gigantisch lang. Het model dat we decennialang gehanteerd hebben, heeft vandaag echt zijn houdbaarheidsdatum bereikt. Gemiddeld moeten we zowat twee miljard euro uittrekken voor het onderzoek naar één nieuw geneesmiddel. Waarbij het finaal ook hoogst onzeker is of die investering op een dag ooit zal renderen. We worden nu geconfronteerd met uitermate complexe aandoeningen, waarbij we vaak niet eens over voldoende basiskennis beschikken om het onderzoek naar geschikte medicatie echt te starten. En dus zijn we vragende partij om die zware risico’s te delen met andere partners door de muren rondom het bedrijf te slopen.”

Een bedrijfscultuur die er decennialang ingepompt werd, verander je natuurlijk niet zomaar. “Onze wetenschappers werken traditioneel in hun eigen comfortzone, heel gefocust op hun onderdeel binnen een gigantisch groot onderzoeksproject. Via interne communicatie, vergaderingen en nieuwsbrieven, maar net zo goed via allerlei fora, blogs en contacten met jonge wetenschappers uit de meest uiteenlopende disciplines trachten we ons model geleidelijk aan te passen. We dwingen ook onze eigen wetenschappers er als het ware toe om uit hun comfortzone te treden, bijvoorbeeld via ‘blind lunches’ waarbij we hen letterlijk aan tafel zetten met mensen uit andere sectoren. En onze koerswijziging vertaalt zich ook in een ander hr-beleid: het jong talent dat we vandaag binnen halen, moet bereid zijn om uit zijn specialisme te treden.”
“Neem nu de strijd tegen Alzheimer”, vervolgt Lauwers. “Op langere termijn zit er misschien muziek in genetische profilering op jonge leeftijd: wie heeft er aanleg om die ziekte te ontwikkelen. In een tweede stap belanden we bij de therapie: hoe vroeg kunnen en moeten we daarmee starten? Finaal moeten we ons ook andere vragen durven stellen: wat met de mensen bij wie de ziekte dan uitiendelijk toch echt toeslaat, hoe kunnen we hen bijvoorbeeld ook zo lang mogelijk thuis blijven verzorgen? Bieden de modernste domotica-toepassingen misschien oplossingen die ook voor ons interessant kunnen zijn? Op dat vlak hebben wij helemaal geen expertise, maar de Siemens en Philips’en van deze wereld wel. We moeten die ziekte dus almaar meer vanuit een holistische aanpak benaderen.”

Critici opperen wel eens dat open innovatie bij heel wat bedrijven vandaag vooral neerkomt op het outsourcen van onderzoeks- en productieprocessen met de bedoeling geld te besparen. “Nonsens”, klinkt het. “Men gooit alles op één hoop. Als wij de voorbije maanden hebben moeten herstructureren, dan had te maken met overcapaciteit binnen een bepaald onderzoeksdomein. Open innovatie is overigens ook geen wondermiddel: mochten we niet blijven investeren in toponderzoekers en topkennis, dan kan open innovatie nooit lukken. Externe partners zijn ook maar in ons geïnteresseerd in de mate waarin ook wij hen topkennis kunnen aanbieden.”

Snuffelronde

Blijft natuurlijk het probleem van de intellectuele eigendom. “Dat klopt. Zogenaamde pre-competitieve samenwerking met anderen – lang voor een stof of product echt gecommercialiseerd kan worden - is perfect, maar waar en wanneer eindigt die samenwerking? En wat met de verworven kennis op een bepaald moment? Gaan alle betrokken partijen – bedrijven of onderzoeksinstellingen – dan opnieuw hun eigen weg vanaf een bepaald moment, zoals dat in de ict-sector bijvoorbeeld gangbaar is? Dit is in onze branche niet altijd heel duidelijk af te lijnen, en dus is het vandaag een proces van vallen en opstaan. Toch is er geen weg meer terug: als je met een goede partner in zee gaat, dan wordt 1 plus 1 soms drie, en dus ligt de return on investment plots een pak hoger. In een dergelijk nieuw model engageren partners zich om op gelijkwaardige basis voor een lange periode samen te werken en dus een duurzame relatie aan te gaan, op basis van duidelijke afspraken rond confidentialiteit, intellectuele eigendom, noem maar op. Vroeger was het veeleer een meester-knecht relatie.”

En wat betekent dat alles nu in praktijk? “Janssen Pharma zit momenteel in een snuffelronde, al werken we bijvoorbeeld al vrij goed samen met een bedrijf als Siemens of met het VITO. Op termijn denk ik dat ook de voedingsindustrie voor ons interessante partnerships zou kunnen opleveren, maar ik kan me inbeelden dat we net zo goed op vlak van nanotechnologie, materiaalkennis of beeldvorming met bedrijven uit totaal andere sectoren in zee zouden kunnen gaan. Misschien stap je binnen afzienbare tijd bij de huisarts binnen, krijg je een helm opgezet en vertelt de arts in kwestie je vijf minuten later of je aanleg hebt om Alzheimer te ontwikkelen. Dat lijkt science-fiction, maar is het niet. Alleen zijn wij vandaag niet mee met de allernieuwte technologieën op vlak van beeldvorming, terwijl een wereldspeler als Siemens die kennis wel in huis heeft. Als we onze specialisten dan samenbrengen met die van Siemens is de kans niet onbestaande dat daar iets moois uit voortvloeit.”

Tekst: Filip Michiels

Verschenen in Vacature Magazine van 2 oktober 2010.