De succestapes: Atilay Uslu, de Turkse prijsvechter

Corendon in een notendop

- Opgericht in 2000
- Omzet (touroperator + luchtvaartmaatschappij) in 2009: 188 miljoen euro. Prognose 2010: 220 miljoen euro
- Winst 2009: 5 miljoen euro
- Aantal medewerkers (Nederland + België): 80
- Aantal passagiers in 2009: 292.000 (prognose 2010: 350.000)
- Belangrijkste bestemmingen: Turkije, Griekenland, Egypte, Tunesië

Een tafel, een stoel en een faxtoestel: meer had Atilay Uslu niet nodig om van een wat wilde ingeving een groot succesverhaal te maken. Op amper tien jaar tijd maakte hij van Corendon, sinds kort ook in ons land actief, één van Nederlands grootste touroperators, en baat hij ook een low-cost luchtvaartmaatschappij uit.

42 is hij intussen, maar Atilay Uslu straalt nog altijd het soort jongensachtig enthousiasme uit waarmee hij dertig jaar geleden al zijn moeder de stuipen op het lijf joeg. Vader was zakenman, en dus zou hij in zijn voetsporen treden. “Mijn moeder toonde zich daar veel minder enthousiast over. Mijn vader werkte namelijk in de hotel- en cafébusiness en had naast zijn professionele bezigheden ook nogal wat pleziertjes buiten de deur. Vrij vertaald, een schatje in elk stadje. Zij zag haar oogappel dus liever niet dezelfde weg op gaan.”

Broodje shoarma

De eerste halte in zijn zakencarrière was – niet geheel verrassend voor een zogenaamde ‘Nederturk’ – een broodje shoarma. “We schreven 1990 en mijn oom had net een droompand op de kop  getikt op de Antwerpse Grote Markt. Ideaal om zijn grote droom te kunnen realiseren: een pizzeria in de koekestad, ‘Pizza Sorrento’. In Haarlem, waar ikzelf ook geboren en getogen ben, baatte hij nog een pittazaak uit. Ik was toen 22 en net getrouwd. Met de bruidschat die mijn vrouw had meegekregen, heb ik prompt die pittazaak overgenomen. Ik werkte toen al enkele maanden bij de toenmalige PTT (de Nederlandse Post, nvdr). Enkele weken daarvoor had ik aan mijn toenmalige chef, die daar al 25 jaar lang z’n broek versleet, gevraagd hoeveel hij eigenlijk verdiende. Dat bleek netto nog geen 1.000 euro te zijn. Nou, dat rijmde niet meteen met mijn carrièreverwachtingen en toen mijn oom met zijn voorstel voor de pinnen kwam, hoefde ik dus geen tweemaal na te denken (lacht).”

Uslu zong het welgeteld drie jaar uit in zijn nieuwe roeping. “Toen had ik het wel gehad met de zuipschuiten die elke nacht de zaak binnenstrompelden en alles achter de kiezen propten wat ze maar konden eten. Vaak nog gevolgd door een stevige knokpartij. Dat leven werd me al snel net iets te gevaarlijk. Ik had intussen ook mijn middenstandsdiploma gehaald, en ging dus op zoek naar iets anders. Het werd een reisbureau, omdat dit in eerste instantie geen al te zware investeringen vroeg en omdat de administratieve poespas tot een minimum beperkt bleef. In die tijd moest je daarvoor nog geen speciale vergunning kunnen voorleggen, ik huurde dus een kantoortje, kocht me een fax en begon vliegtickets naar Turkije te verkopen. Vanuit het idee dat daar bij de vele Turken in Nederland wel eens vraag naar kon zijn. Bovendien waren de omstandigheden me bijzonder gunstig gezind: in het toenmalige Joegoslavië was de burgeroorlog in alle hevigheid losgebarsten, en heel wat Turken die traditioneel via Joegoslavië naar hun geboorteland reden, kozen nu uit lijfbehoud voor het vliegtuig. Vraag me nu niet hoe mijn businessmodel er precies uitzag, want ik had er gewoonweg geen. Ik wou niet voor een baas werken en wou graag geld verdienen. Dat was de essentie. Als je je werk goed doet, dan heb je altijd een flinke kans van slagen. Dat is ook mijn motto: niet veel nadenken, doen!”

3.000 skiërs naar Turkije

Atilay werd geboren in Turkije, maar verhuisde als eenjarig ukje al naar Nederland. Aan zijn jeugd in Haarlem houdt hij bijzonder goede herinneringen over. “De verhoudingen lagen toen een stuk minder scherp dan vandaag, de toon is een stuk harder geworden. Toen ik in de lagere school zat, waren we met 33. Welgeteld 27 jongens waren fan van Ajax, 6 losers trokken partij voor Feyenoord. Mijn zoon zit nu ook op de lagere school, maar hij supportert voor Galatasaray (Turkse topclub, nvdr). Dat is behoorlijk illustratief, snap je? Ik was geen Turk, ik hoorde gewoon bij de club. Vandaag hebben nogal wat landgenoten soms te veel de neiging aansluiting te zoeken bij elkaar, ze sluiten zich op in een getto of in het theehuis op de hoek. Dat is geen gezonde evolutie.”

Mikte Atilay in de begindagen van zijn reisbureau voornamelijk op de omvangrijke Turkse gemeenschap in Haarlem, dan rook hij al snel nieuwe kansen. “Aanvankelijk verkocht ik, naast de tickets, gewoon de kant-en-klare producten van de grote jongens in de markt. Daarna kwam ik op het idee om via teletekst – dat was toen nog een revolutionair medium – de restcapaciteit in vliegtuigen van andere touroperators te verkopen. Vaak tegen de helft van de oorspronkelijke prijs. Dat werd al snel een gigantisch succes, tot de grote jongens het welletjes vonden. Wij werden al snel zo groot in die markt dat de touroperators weigerden om nog langer met ons in zee te gaan. Ze vonden dat ze té afhankelijk werden van mij, en dat ik te veel macht kreeg.” En dus werd het tijd om nieuwe bronnen van inkomsten aan te boren. “Op een gegeven ogenblik vervoerde ik 3.000 Nederlandse skiërs naar Turkije. Niemand had me dat ooit voorgedaan, maar vandaag ken ik alle Turkse skigebieden als mijn broekzak (grijnst). Korte tijd later volgden de zonvakanties. Zo is finaal het idee gerijpt om zelf touroperator te worden. Corendon was geboren.”
Nog geen vijftien jaar later draait het bedrijf een omzet van goed 180 miljoen euro. “Het echte geheim van ons snelle succes was het all inclusive-concept. Wij hebben dat in Nederland min of meer gelanceerd, en korte tijd later ben ik ook de grens met België overgestoken. Dat was aanvankelijk nochtans een bijzonder lastig verhaal. De Belgische reismarkt is veel minder toegankelijk dan de Nederlandse: 80 procent is hier in handen van giganten Thomas Cook en Jetair. Die zaten natuurlijk niet echt te wachten op een Nederlandse nieuwkomer. Op een gegeven moment had ik in België maar liefst zeven verschillende rechtszaken aan mijn broek. Reisbureaus die ook Corendon wilden verkopen, werden lichtjes onder druk gezet om dat toch maar niet te doen. Zo waren we uiteindelijk wel gedwongen om onze reizen rechtstreeks aan de consument te gaan verkopen, maar ook dat liep allesbehalve van een leien dakje. De kleinste administratieve fout in onze brochure volstond voor de Belgische concurrentie of voor vertegenwoordigers van de reissector hier al om naar de rechter te stappen. Het feit dat we in 2003 in Nederland al marktleider waren geworden voor Turkije, dé groeibestemming van dat moment, zal daar natuurlijk niet vreemd aan geweest zijn. Andere kleine spelers groeiden niet, wij wel, en dus vormden we een gevaar.”

Rampjaar 2008

Anno 2010 beschikt Corendon over een eigen vloot van zeven toestellen, waarvan er nu ook één in België gestationeerd is. Zowat 40.000 landgenoten vlogen vorig jaar met Corendon naar Turkije, maar ook naar andere zonbestemmingen zoals Griekenland, Egypte of Marokko. Vorig jaar werd een omzet van 188 miljoen euro gedraaid. En dit jaar, crisis of niet, mikt Atilay Uslu op 220 miljoen euro. Toch was het de voorbije jaren lang niet allemaal rozengeur en maneschijn voor de ondernemende Nederturk. Verschillende webfora puilden bij momenten uit van de klachten over de service, of veeleer het gebrek daaraan, van de luchtvaartmaatschappij. En omdat hij in Nederland nog altijd om en bij de 75 procent van zijn omzet op reizen naar Turkije draait, dreigt het Garantiefonds Reizen hem uit het fonds te gooien. De voorbije jaren ging de ene na de andere ‘Turkije-specialist’ failliet, en het Garantiefonds vond het risico blijkbaar net iets te groot worden. Uslu blijft er behoorlijk rustig bij.
“Kijk, 2008 was in alle opzichten een rampjaar”, klinkt het. “We vlogen toen onder meer met een Turkse maatschappij, die in volle hoogseizoen op de fles ging. Daar zaten we dan, met 10.000 passagiers hier en evenveel reizigers in Turkse badplaatsen die respectievelijk met vakantie en naar huis wilden. In die periode is het quasi onbegonnen werk meteen een vervangtoestel op de kop te tikken. Mede als gevolg daarvan lag het klachtenpercentage toen effectief heel hoog. Nu, in 2009 was dat al gezakt tot 0,5 procent, en daarmee scoorden we een heel stuk beter dan het sectorgemiddelde, dat op 2 procent ligt. En eind februari van dit jaar hadden we in België al dezelfde omzet gehaald als het volledige jaar voordien. Ik heb dus de indruk dat het momenteel opnieuw snor zit met de tevredenheid van onze klanten.”

De pakketreizen naar Turkije vormen vandaag veruit de belangrijkste poot binnen het Corendon-imperium. “Doordat we zowel op de Nederlandse als op de Belgische markt een grote speler zijn, hebben we in heel veel Turkse hotels een meer dan stevige voet tussen de deur. Dat laat ons toe de prijzen te drukken, ook in vergelijking met de Jetairs of Thomas Cooks van deze wereld. Onze bijzonder efficiënte bedrijfsstructuur doet de rest. Als wij per medewerker een gemiddelde omzet boeken van een kleine 3 miljoen euro, dan doen onze grote concurrenten het vier- tot vijfmaal slechter. Om je een voorbeeld te geven: in ons kantoor in Zaventem zijn vandaag 6 mensen aan de slag. Tegelijk draaien we daar dit jaar wel 20 miljoen euro omzet. Idem dito voor onze vliegtuigmaatschappij: we hebben nu twee vliegtuigen in Amsterdam, één in Brussel en vier in Antalya. Nu, die vliegen niet enkel voor ons, we verhuren de toestellen ook aan derden en dus vliegen ze ook naar Iran, Polen, Engeland, noem maar op. Zo buiten we onze vliegcapaciteit maximaal uit, en dat scheelt meer dan een flinke slok op de borrel.”

Ambitie: wijnboer worden

Uslu wordt in Nederland wel eens vergeleken met Stelios, de Griek achter het Easy-imperium die van efficiëntie een tweede natuur wist te maken maar tegelijk ook regelmatig karrenvrachten kritiek moet incasseren. “Die vergelijking gaat niet op”, vindt hij. “We hebben in 2006 en 2007 twee knap lastige jaren gehad, waarna we onder meer onze activiteiten in Duitsland volledig hebben moeten stopzetten omdat de verliezen er bleven oplopen. Sinds 2008 loopt het opnieuw wonderwel en dat lukt enkel als je echt een goed product hebt. Nu, zelf heb ik in die moeilijke jaren ook mijn lesje geleerd. Ik heb leren delegeren en bepaalde taken uit handen geven aan bekwame medewerkers die net omwille van een bepaalde expertise werden aangeworven.” Dat hij het meent wat betreft dat delegeren, mag overigens ook blijken uit zijn persoonlijke ambities voor de volgende jaren. “Ik ben er nu 42 en wil me nog drie jaar volledig inzetten voor Corendon. Daarna trek ik me minstens enkele maanden per jaar terug in Turkije. Niet om me er definitief te vestigen, wel om er wijnboer te worden. Eerst puur als liefhebberij, op langere termijn misschien om er ook centen mee te verdienen (grijnst). Weinig mensen weten het, maar Turkije is vandaag al de vijfde wijnproducent ter wereld. Ik heb er mijn lapje grond alvast gekocht.”

Tekst: Filip Michiels - Foto: Griet Dekoninck

Artikel verschenen in Vacature Magazine van 29 mei 2010.