De metamorfose van Club Med

Witte stranden, even gebronsde als bronstige animatoren en groepsactiviteiten die vooral de lachspieren op de proef stelden: aan clichés over Club Med al jarenlang geen gebrek. Alleen: de Club Med uit de boekjes bestaat al enkele jaren niet meer. Tien jaar en één miljard euro nadat ‘le Club” met Henri Giscard d’Estaing een nieuwe topman binnen haalde, schrijven ze in Parijs opnieuw in zwarte cijfers en mikken ze nu resoluut op de eerder kapitaalkrachtige, veeleisende consument.

Ze noemen zichzelf de uitvinders van het ‘all in’-concept. Ze bouwden heuse vakantiedorpen op exotische plaatsen waar voorheen geen hond, laat staan een verwende Europeaan, ooit met vakantie was geweest. En met de ‘gentil organisateur’ (GO) - een wat bevreemdende kruising tussen sportanimator, loverboy en jobstudent – riepen ze een baan in het leven die intussen in zowat alle grote hotelcomplexen wereldwijd navolging kreeg. Om maar te zeggen: een gebrek aan ondernemingszin of innovatie kon je Club Med de voorbije decennia maar moeilijk aanwrijven. En toch mag het haast een wonder heten dat dit door en door Franse instituut – in 1950 notabene opgericht door een Belg – vandaag nog altijd bestaat.

Eind jaren tachtig kwam de mot er al behoorlijk in, medio jaren negentig wenkte het faillissement, niet in het minst onder invloed van talloze copycats die vaak meer of beter aanboden voor minder geld. Ten einde raad toverden ze goed tien jaar geleden in Parijs een even verrassend als bekend wit konijn uit hun hoed: Henri Giscard d’Estaing (55), zoon van de gewezen Franse president. Als 22-jarig broekje bekleedde hij al een belangrijk politiek mandaat, maar toch opteerde hij al snel voor het bedrijfsleven. Na een blitzcarrière bij onder meer Danone werd hij eind jaren negentig aangetrokken door Club Med, om er in 2005 tot ceo te worden gebombardeerd.
“Het was alle bestaande zekerheden overboord gooien en het geweer totaal van schouder veranderen of de boeken sluiten”, klinkt het. De redder van Club Med ontvangt ons in de directiekamer in het wat kleurloze hoofdkwartier van de reisorganisatie, in een buitenwijk van Parijs. De rijzige gestalte, de stem, de zelfverzekerdheid: op het politieke engagement na is de appel duidelijk niet ver van de boom gevallen bij de familie Giscard d’Estaing. En de oudste presidentszoon blijkt er ook nog eens een behoorlijk uitgesproken visie op na te houden. “Eerst was er de grote doorbraak van het internet, dat alle bestaande zakenmodellen binnen het toerisme wereldwijd naar de vuilnisbelt verwees. Daar kwamen dan nog eens de goedkope vliegtickets bovenop. Die maakten het voor Jan Modaal plots perfect mogelijk om zelf zijn reis te organiseren, zonder daarvoor eerst bij een reisbureau of touroperator langs te gaan. We zaten dus met een probleem, en dat bleek ook uit de dramatisch sterk teruggevallen resultaten.”

Kiezen vanuit luie zetel

“Twee zaken werden me al kort na mijn aankomst hier snel duidelijk. In eerste instantie dat we, wilden we overleven, een race tegen de tijd zouden moeten voeren. Daarnaast, en veel hoopgevender, dat het internet voor een bedrijf als het onze geen bedreiging maar veeleer een kans inhield. We hadden een sterk merk, wellicht het bekendste vakantiemerk ter wereld, en een waardevol product. Het internet liet ons toe, veel meer dan de mooiste papieren brochure, om dat product in de verf te zetten en aan te prijzen. Bijvoorbeeld met videofilmpjes die de vakantieganger toelaten om elk Club Med-dorp vanuit zijn luie zetel te verkennen en naar waarde te schatten. Onze site is vandaag beschikbaar in veertien talen, waaronder het Chinees, het Japans en het Hebreeuws, wat toch eerder uitzonderlijk is. Vorig jaar lokte die webstek ruim twintig miljoen unieke bezoekers, dat is niet niets. Ook de goedkope vluchten hebben ons uiteindelijk geen windeieren gelegd. Wij zijn en waren geen klassieke touroperator, het is nooit onze bedoeling en al evenmin ons vak geweest om zomaar zo veel mogelijk toeristen op een vliegtuig te stouwen en hen vervolgens richting Marokko of Mauritius te sturen. Onze kennis en expertise lagen al vele jaren elders: hoe maken we mensen gelukkig op vakantie, welk kader bieden we hen daarvoor aan? Als we hen dan ook nog eens konden helpen om goedkoper op die bestemming te raken, dan moesten we dat natuurlijk niet nalaten. Daarom hebben we alle mogelijke reservatiesystemen voor vliegtuigtickets in onze reservatiesystemen geïntegreerd, zodat de toeristen die dat willen ook zelf hun vluchten kunnen boeken.”

Als Club Med vijftien jaar geleden op sterven na dood was, dan lag dat natuurlijk niet enkel aan de externe bedreigingen. Er was veel meer aan de hand, en in Parijs zijn ze vandaag ook niet te beroerd om dat toe te geven. “We moeten daar niet flauw over doen, ons aanbod beantwoordde toen amper nog aan het gewijzigde verwachtingspatroon van de moderne vakantieganger. Vooral de sterke focus op groepsactiviteiten binnen onze dorpen wekte toen bij veel mensen de indruk dat ze niet vrij waren hun vakantie in te vullen zoals zij dat wensten. Daar is vandaag dus helemaal geen sprake meer van: wij bieden onze gasten meer vrijheid dan waar ook, en vooral: we bieden hen échte keuzevrijheid. In heel wat grote hotels kan je alleen zijn en niets doen, of trek je naar het zwembad waar je dan vaak tegen je zin meegesleurd wordt in een of andere aerobicssessie. Wij gaan veel verder: je luiert of je sport, je zont aan een rustig zwembad of je geniet mee van de activiteiten in een ander zwembad. En met sport bedoelen we wel degelijk sport, net iets meer dus dan zomaar een partijtje tennis of een voetbalmatch. Inclusief begeleiding door zowat honderd GO’s per club die echt van wanten weten in een bepaalde sporttak. En dat in dorpen die niet zelden ondergebracht zijn in regio’s die tot de mooiste ter wereld mogen worden gerekend. Ook het culinaire aspect heeft sterk aan belang gewonnen: all in, uiteraard, maar dan wel op een niveau waar het doorsnee hotelcomplex in Spanje of Egypte alleen maar van kan dromen.”

Prijskaartje

Wie jarenlang zijn sporen verdiende bij Danone, moet je niets meer leren over productmarketing, zo bewijst Giscard d’Estaing met verve. Toch kletst hij niet zomaar uit zijn nek: de Club Med-dorpen zijn effectief vaak fabelachtig mooi gelegen, en het sport- en vrijetijdsaanbod is er doorgaans bijzonder uitgebreid. Alleen, daar staat ook een meer dan stevig prijskaartje tegenover, en laat dat nu net een heel bewuste beleidskeuze zijn. Eentje die het bedrijf bovendien ook geen windeieren lijkt te leggen: ging Club Med enkele jaren terug nog massaal in het rood, dan werd er vorig jaar opnieuw winst geboekt. Die trend lijkt zich dit jaar nog sterker door te zetten: in het eerste trimester van 2011 lag de omzet van de vakantiedorpen al ruim 40 miljoen hoger dan in dezelfde periode vorig jaar.
“Club Med bestaat nu ruim zestig jaar. We zijn dus een bedrijf en merk met traditie, en dat hebben we decennialang ook uitgespeeld, maar traditie en imago zijn vaak ook een tweesnijdend zwaard. Een van de grote uitdagingen waar ik vandaag nog altijd mee kamp, is net dat imago in overeenstemming brengen met de waarden waar we vandaag voor staan. Je hebt wellicht gelijk wanneer je aanhaalt dat Club Med nu nog een licht achterhaald en vaak zelfs oubollig imago geniet bij heel wat mensen. Het is niet voor niets dat we vorig jaar in Vlaanderen – voor ons een van onze belangrijkste buitenlandse markten – in zee gegaan zijn met 200 zorgvuldig geselecteerde reisagentschappen.
Het is hun taak om aan de Vlamingen uit te leggen waar Club Med anno 2011 voor staat.”
Laat dat nu ook de belangrijkste bijdrage zijn die de Giscard d’Estaing de voorbije jaren zelf leverde. Tien jaar terug was Club Med niet enkel een vogel voor de kat, het bedrijf werd almaar meer aanzien als een leverancier van toerisme van vaak bedenkelijk allooi. Vandaag staat het, zeker in Frankrijk en in een aantal groeilanden, voor ‘le haut de gamme’, zoals men dat in de taal van Molière zo mooi uitdrukt. In een wereld waarin almaar meer consumenten zich een exotische vakantie kunnen veroorloven, mikt ‘le Club’ nu resoluut op de eerder kapitaalkrachtige, veeleisende consument. Tweeverdieners met kinderen, op zoek naar een vakantie met alles erop en eraan voor alle gezinsleden, maar net zo goed koppels en singles die de lat behoorlijk hoog leggen. “Meneer wil graag golf spelen, terwijl mevrouw tweehonderd meter verderop in de spa zit? Moet kunnen!” klinkt het.

“De toeristische sector is, mede onder invloed van de technologische revolutie, ook inhoudelijk fundamenteel veranderd. We zitten nu in een sterk gepolariseerde markt: of je bent de goedkoopste, of je bent de beste. Club Med heeft jarenlang op twee paarden gewed, en die strategie is bijzonder nefast gebleken. Vandaag willen we kwaliteit bieden, het mooiste aanbod brengen, en laten we de rol van prijsbreker aan anderen over. Vooral gezinnen met kinderen verwachten vandaag veel meer dan een mooi, goed gelegen en luxueus uitgerust vakantiedorp. Ze vragen ook zekerheid, veiligheid, betrouwbaarheid, in ruil voor hun centen. De eerste beslissing die we vorig jaar, na de uitbarsting van de IJslandse vulkaan, genomen hebben, is dat al onze gasten gewoon konden blijven waar ze waren. Goed 15.000 klanten, waar ook ter wereld, op onze kosten. Wie vandaag niet noodzakelijk op zoek is naar de allergoedkoopste vakantie verwacht dat soort service ook.”

Meesurfen op globalisering

Onder het bewind van Giscard d’Estaing investeerde Club Med de voorbije jaren zomaar eventjes een miljard euro in zijn vakantiedorpen. Geen peulschil voor een bedrijf dat jarenlang zelfs geen miljard euro jaaromzet meer haalde. “Ik kan je verzekeren dat het voor onze aandeelhouders soms stevig slikken was, maar er was geen andere keuze. We hebben in eerste instantie de helft van onze 120 dorpen gesloten, omdat ik vond dat die kwalitatief niet meer voldeden aan de eisen van ons nieuwe doelpubliek. De resterende zestig dorpen hebben we volledig gerenoveerd, en daarnaast hebben we twintig nieuwe dorpen uit de grond gestampt. Het allerbelangrijkste criterium blijft daarbij de ligging, en ook op dat vlak hebben we uiteindelijk vooral de vruchten kunnen plukken van de revolutie in de reissector. Mensen reizen veel verder dan ooit tevoren, ze trekken naar landen waar twintig jaar geleden geen enkele toerist ooit een stap gezet had. Bij wijze van spreken dan (lacht). Dat opende ook voor ons heel wat nieuwe perspectieven. We hebben nu zelfs vakantiedorpen in China. Daarmee mikken we in eerste instantie op welgestelde Chinezen, en dat lijkt aardig te lukken ook. In 2003 hadden we letterlijk niet één Chinese klant, vandaag zijn dat er al 50.000 en tegen 2015 zouden dat er 200.000 moeten zijn. Een zelfde verhaal in Brazilië overigens. De globalisering opent voor ons bedrijf dus ook letterlijk nieuwe markten.” Dat het de Fransen ook menens is met hun voornemen om voortaan enkel nog mee te spelen in de Champions’ League, mag ook blijken uit de omvang van de nieuwe vakantiedorpen.
“Die schommelt anno 2011gemiddeld tussen 15 en 20 hectaren. Voor een gewoon vakantiehotel met eenzelfde capaciteit ligt dat tussen 5 en 10 hectaren. Zoiets heeft natuurlijk ook een impact op het prijskaartje. Daarnaast bieden we onze gasten naast het gewone personeel ook de diensten van een honderdtal GO’s aan, wat ook stukken meer is dan het gemiddelde animatieteam in een doorsnee hotel. Die GO’s komen tegenwoordig ook uit alle hoeken van de wereld, met minstens tien verschillende nationaliteiten per dorp. Ook dat was vroeger wel even anders, toen had grote meerderheid van die GO’s gewoon een Frans paspoort. Wanneer we nu nog nieuwe dorpen openen, financieren we die ook niet langer zelf, maar gaan we in zee met projectontwikkelaars of hoteleigenaars die willen investeren. Zij bouwen, wij baten uit.”