Baas, wat gaat er nu met ons gebeuren?

Bedrijven herstructureren massaal. Niet zelden met ontevreden, gestreste werknemers en (grote) jobonzekerheid als gevolg, zo blijkt uit onderzoek van de KU Leuven en Vacature. “Bedrijven en managers moeten zich meer bezighouden met de ‘softe’ kant van reorganiseren”, concludeert onderzoekster Elfi Baillien.

Ze zijn amper te turven, de bedrijven die het voorbije jaar reorganiseerden. Maar welke gevolgen hebben herstructureringen op werknemers? Hoe kunnen bedrijven daar best mee omgaan? En hoe vermijd je dat je beste krachten gaan lopen? Vragen die, zeker in turbulente tijden, elk bedrijf en manager zouden moeten bezighouden.

De gevolgen van reorganisaties zijn duidelijk: ze leiden vaak tot grotere jobonzekerheid, minder jobtevredenheid, een lagere betrokkenheid bij het bedrijf, meer afwezigheid op de werkvloer en in sommige gevallen zelfs conflicten, pesterijen en bewust contraproductief gedrag bij werknemers. “In zo’n context zijn werknemers minder bereid om veranderingen te aanvaarden en erin mee te gaan”, zegt professor Hans De Witte (KU Leuven). “Ze zijn minder bereid zich in te zetten tout court. Eén personeelsdirecteur zei ons, naar aanleiding van dit onderzoek, dat de bedrijfsparking om vijf uur leeg is als er een herstructurering plaatsvindt. Mensen hebben geen zin om iets extra te doen als ze op elk moment ontslagen kunnen worden. Ergens is dat begrijpelijk. De onzekerheid knaagt overigens ook bij de mensen die overblijven. Het is niet omdat je de dans ontspringt dat je daar geen last van hebt.”

Vraag is: wat kunnen bedrijven – en in de eerste plaats leidinggevenden – daaraan doen? Elfi Baillien (KU Leuven): “De negatieve gevolgen van veranderingen kunnen bedrijven tegengaan door te investeren in ‘employability’ (de inzetbaarheid van werknemers, DS), jobzekerheid, leiderschap en open normen rond conflicten op de werkvloer. Vooral leiderschap speelt een sterke rol in het verminderen van de negatieve gevolgen van organisatieveranderingen. Een goede leider merkt dat er iets misloopt op het werk, heeft vertrouwen in zijn of haar medewerkers, maakt van de loopbaan van die werknemers een prioriteit, plaats hun belang voor zijn of haar eigen belang en schendt geen ethische principes om succes te behalen.”

Dat is de theorie. De praktijk, helaas, is een ander paar mouwen: nog te veel bedrijven en leidinggevenden gaan niet op een goeie manier om met herstructureringen. Toch is er een positieve evolutie, merkt Elfi Baillien. “Je ziet meer en meer bedrijven die het goed aanpakken en investeren in goeie communicatie met het personeel. Ik werk met verschillende bedrijven die momenteel bezig zijn met inkrimpen, en die willen weten welke effecten dat heeft op het personeel. Tijdens de herstructurering verdelen ze daarom een korte vragenlijst om na te gaan wat er leeft bij de werknemers. Ook na de reorganisatie is er een meeting om de temperatuur op te meten bij het overblijvende personeel. Enkele jaren geleden zag je dat amper. Nu komen bedrijven hier zelf om vragen. Ze liggen er dus wel degelijk van wakker.”

Geen vriendjespolitiek

Elfi Baillien is duidelijk: hoe groot de weerstand bij bedrijven en leidinggevenden in de praktijk ook mag zijn, goeie communicatie begint zodra de beslissing om te herstructureren genomen wordt. “Werknemers kunnen zich beter voorbereiden als ze van meet af aan weten wat er te gebeuren staat. En misschien nog belangrijker: ze voelen zich gerespecteerd en betrokken bij wat er gebeurt. Akkoord, in eerste instantie zullen ze gechoqueerd zijn, maar dat stabiliseert zich snel. Het belangrijkste voor het bedrijf en de leidinggevenden is dat ze het geroddel vóór zijn. Wanneer er geen info komt, verzinnen mensen zelf een verhaal. En het is moeilijk om dat verhaal achteraf nog tegen te spreken, of om de impact ervan terug te draaien. Licht ook de details toe van de beslissing om te herstructureren, voor zover dat kan: hoe ziet het actieplan er uit, welke mensen moeten verdwijnen, op basis waarvan verdwijnen ze … ? Het is niet alleen een kwestie van tijdig communiceren, maar ook van te blijven communiceren. Het is eveneens belangrijk dat er parallel gecommuniceerd wordt, vanuit het bedrijf zelf en door de directe chef. Dan lijkt het niet alsof er vanuit een ivoren toren beslist wordt.”

Maar opgelet, zegt Elfi Baillien, goed communiceren alleen volstaat niet. Medewerkers moeten daarnaast zo veel mogelijk betrokken worden bij de herstructurering. Participatie, dus. Ook dat is niet makkelijk, maar je zorgt er wel voor dat de impact minder groot is voor de overblijvers. “Je hebt natuurlijk twee zaken die tegenover elkaar staan: de bedrijfstop die een strategie moet uittekenen en het personeel dat bepaalde verwachtingen heeft. Voor sommige zaken is het personeel evenwel goed geplaatst om te zeggen wat er moet gebeuren en welke beslissingen er genomen kunnen worden. Je kan een vragenlijst maken, die voorleggen en daarna communiceren over de resultaten. Veel bedrijven zijn daar bang voor, omdat ze negatieve reacties verwachten, maar dat is niet terecht. Je krijgt bruikbare ideeën én je toont dat je openstaat voor de suggesties van je werknemers. Bedrijven focussen op de harde kant van een herstructurering, niet op hoe ze communiceren en hoe de operatie overkomt bij de overblijvende werknemers.”

Professor Hans De Witte sluit zich daarbij aan: “De manier waarop je herstructureert, bepaalt in grote mate hoe het overblijvende personeel naar de organisatie kijkt, en of ze al dan niet beslissen om eveneens te vertrekken. Een herstructurering die op de goeie manier wordt aangepakt, reduceert de onzekerheid bij de mensen die blijven. Net om die reden zie ik naast communicatie en participatie nog een derde pijler bij een goeie herstructurering: rechtvaardigheid. Als mensen het gevoel hebben dat er vriendjespolitiek meespeelt, of dat er mensen ten onrechte ontslagen werden, is de impact duidelijk negatief. Je kan concluderen dat elke strategie die werknemers het gevoel geeft dat ze hun lot toch een beetje in handen hebben, is goed. ”

 

Het onderzoek: 4 markante conclusies
 

Vacature lanceerde in samenwerking met de onderzoeksgroep Arbeids-, Organisatie- en Personeelspsychologie van de KU Leuven een online enquête over de gevolgen van herstructureringen. De voornaamste resultaten uit het onderzoek op een rij:
 

1. “Organisatieveranderingen tieren welig binnen onze Belgische bedrijven. Liefst 63 procent van de respondenten geeft aan dat ze in 2012 op frequente wijze met veranderingen te maken kregen in hun organisatie. 56 procent heeft zelfs het gevoel dat er voortdurend veranderingen plaatsvinden in hun bedrijf.”
 

2. “De meest voorkomende veranderingen zijn: fusies van departementen binnen de organisatie (30,3%), inkrimping van personeel met gedwongen (20,9%) of ongedwongen ontslagen (22,6%) en uitbreiding van de producten of diensten aangeboden door de organisatie (24%).”
 

3. “Veranderingen brengen vooral negatieve gevolgen met zich mee. Ze gaan samen met een lagere jobtevredenheid, een lagere organisatiebetrokkenheid en een hoger absenteïsme. In organisaties waar veel veranderingen plaatsvinden, zien we ook meer conflicten, pesterijen en contraproductief gedrag. 58,2 procent meldde wekelijkse of maandelijkse botsingen met collega’s.
 

4. Beduidend veel werknemers zijn (erg) onzeker over het behoud van hun job. Niet minder dan 45,7 procent maakt zich zorgen over hoe zijn job er in de toekomst zal uitzien. Professor Hans De Witte: “Dat is een zeer hoog cijfer, veel hoger dan normaal.”


Andere opmerkelijke cijfers:
 

  • 59,8%: de inhoud van mijn werk is veranderd                                        
  • 64,8%: de manier waarop ik werk, is veranderd                                      
  • 39,10%: de manier waarop ik beloond word, is veranderd                             
  • 72,9%: ik werk nu met andere collega’s dan vroeger
  • 24,40% (privésector) tegenover 6,60% (publiek): de inkrimping in mijn bedrijf ging gepaard met gedwongen ontslagen       
 

TNT Express: (bijna) volgens het boekje

Ze zijn met weinig, maar ze bestaan: bedrijven die min of meer volgens de regels van de kunst omgaan met een herstructurering. Eén ervan was twee jaar geleden TNT Express, het koerierbedrijf dat een herstructurering onderging waarbij in België en Nederland een 50-tal mensen ontslagen werd. Thierry Vuchelen van de liberale vakbond ACLVB: “Een herstructurering geeft altijd een wrang gevoel, maar hier verliep het in een constructieve sfeer. Dat is meestal anders, in mijn ervaring: bij een herstructurering kijken veel bedrijven niet verder dan het sociaal plan. TNT Express daarentegen communiceerde vanaf het begin heel goed met ons, de werknemers en de ondernemingsraad. We voelden ons erbij betrokken. Zodra de beslissing genomen werd dat er bij TNT een Benelux-structuur zou komen, heeft het bedrijf ons duidelijk gemaakt welke gevolgen dat zou hebben voor het personeel. Er werd een duidelijke tijdslijn naar voren geschoven, met een gefaseerde aanpak. De bedrijfsleiding liet ook inspraak toe vanuit de werknemersvertegenwoordiging.”
 

Toekomstperspectief
 

Die inspraak had tot gevolg dat sommige functies behouden bleven, dat andere werknemers promotie kregen, maar ook dat sommigen een stap terug moesten zetten. “Die mensen werden daarin begeleid en ondersteund. Waren ze na een jaar niet op hun pootjes terechtgekomen, dan konden ze terugvallen op het sociaal plan.” De inspraak betekende ook dat de Belgische managers niet voortdurend naar Nederland moesten: ook een heikel punt voor het personeel. Thierry Vuchelen: “De Nederlandse directie kwam regelmatig naar de Belgische ondernemingsraad, en kwam ook dikwijls werken in Zaventem, zodat ze voeling kregen met de mensen en de klanten hier. De cultuurverschillen tussen Nederland en België werden op die manier opgevangen. Ik zeg niet dat ze al onze voorstellen aanvaard hebben, maar er werd wel naar geluisterd. Dat was een positief signaal voor de blijvers. Die kregen niet het gevoel dat ze op een zinkend schip zaten. Er was wel degelijk sprake van een duidelijk toekomstperspectief.”

Op zich gebeurde de herstructurering dus voorbeeldig. Iets wat je héél weinig ziet, aldus Vuchelen. Toch is er één minpunt, vertelt hij. TNT Express maakte na een mislukte overname door het Amerikaanse UPS in februari van dit jaar bekend dat er een nieuwe herstructurering komt, met ontslagen. “De ceo en de HR-directeur zijn nieuwe mensen, en we merken nu al dat er veel minder informatie doorstroomt. In tegenstelling tot twee jaar geleden zal het nu een stuk minder vlot verlopen.” TNT Express wou aanvankelijk aan dit artikel meewerken, maar trok die beslissing tot twee keer toe opnieuw in.