Aankoper, een job met steeds meer macht en verantwoordelijkheid

"Een aankoper moet goed kunnen communiceren, onderhandelen, producten promoveren en hij is stressbestendig.” Wie het tot topaankoper wil schoppen, moet van vele markten thuis zijn. Vacature sprak met een aankoopdirecteur van Colruyt én een verkoopdirecteur van Unilever.

Volgens de Nederlandse auteur Gerco Rietveld neemt de professionalisering van de inkoper fors toe. Dat is het thema van zijn boek 'Inkoop', dat  zopas in Nederland werd uitgeroepen tot het 'managementboek' van het jaar. We legden de stellingen van Rietveld voor aan twee Belgen. Dirk Depoorter is inkoopdirecteur bij Colruyt. Hij heeft tientallen inkopers onder zich. Dieter Struye zit aan de andere kant van de tafel als directeur van de verkoop van ‘droge voeding’ bij Unilever België. Zijn merken luisteren naar de namen Knorr, Bertoli, Zwan, Maïzena en Bifi. Colruyt is één van zijn klanten.

Heeft de crisis de sfeer tussen verkoper en inkoper verscherpt? Is er meer confrontatie of, omgekeerd, meer samenwerking?

Depoorter, inkoopdirecteur bij Colruyt: “Dat loopt heel cyclisch: er zijn gemakkelijke en moeilijke periodes, dikwijls afhankelijk van de situatie van het bedrijf of zelfs van personen. In het algemeen is er de voorbije jaren niet zoveel veranderd. Een aankoper kan een leverancier onder druk zetten, maar dat kan je hoogste een, twee maal doen. Met machtsargumenten bouw je geen duurzame relatie op.
Wel zijn de grote multinationals nog groter geworden: Kraft heeft Lu gekocht, Procter & Gamble nam Gillette over en de verzorgingsproducten van Sara Lee, zoals Sanex en Zwitsal, gingen naar Unilever. Die grootscheepse overnames leiden via schaalvergroting tot besparingen. Maar zo krijgen die multinationals meer macht over onze inkopers.”

Dieter Struye, verkoopdirecteur bij Unilever: “Het moment dat de jaarcontracten moeten vernieuwd worden, stijgt de spanning automatisch. Maar dat is slechts eenmaal per jaar. In onze sector van ‘fast moving consumer goods’ gaat het over veel meer dan alleen de prijs. Onze accountmanagers hebben elke week contacten met de aankopers van de supermarktketens over promoties, assortimenten, logistiek en rayonindeling.
De crisis heeft dat wederzijds contact intenser gemaakt. Ik geloof sterk in ‘category management’: het stimuleren van de verkoop van bepaalde productcategorieën, zoals soepen of margarines. Inkoper en verkoper denken samen na hoe ze daar in kunnen slagen. Welke producten en formaten ze best voeren, hoe ze deze op schappen organiseren en welke promotie-acties ze voeren. Misschien speelt de prijs tijdens de crisis een belangrijkere rol. Maar momenteel voeren leveranciers meer promoties via bonnetjes en speciale premies. Zo trachten ze de consument te blijven binden aan de merken.”
Dirk Depoorter: “Ongelooflijk hoe creatief de leveranciers werden: de voorbije jaren speelden ze sterk in op nieuwe trends. Onze klanten reizen meer naar exotische landen en ze leren er nieuwe smaken kennen. Wie als fabrikant wil blijven groeien, moet zich geregeld opnieuw uitvinden.”

In zijn bekroonde boek ‘Inkoop’ beschrijft Gerco Rietveld een nieuw inkoopconcept: organisaties moeten hun kernleveranciers integreren in hun businessstrategie. Akkoord?

Depoorter: “Dat is zo. Idealiter neemt ieder de verantwoordelijkheid over zijn stuk van de keten. In de praktijk is dat niet evident. Daarom leggen wij, via lastenboeken, onze leveranciers normen op. Bijvoorbeeld, met de speelgoedfabrikanten spreken wij heel concreet af dat we geen kinderarbeid willen. In onze lastenboek vindt die leverancier daar een duidelijke definitie over. Dat is niet evident voor aankopen in China. Die volgen we via audits ter plaatse heel kort op.”

De tijdsgeest gaat in de richting van milieuvriendelijke, klimaatneutrale en streekgebonden producten. Spelen inkopers in op het thema van de duurzaamheid?

Depoorter: “Vijftien jaar geleden stond ‘kwaliteit’ centraal voor onze inkopers. Maar dat is nu een basisvereiste geworden. Elke inkoper moet zich nu verder specialiseren in ‘duurzaamheid’. Negen jaar geleden werd ik directeur van de inkoop, en hadden we twee mensen voor kwaliteit. Nu is die ploeg tien mensen sterk: zij ondersteunt onze inkopers op het vlak van duurzaamheid. Soms is dat moeilijk. Hebben tomaten uit de verwarmde Belgische serres een zwaardere CO2-voetafdruk dan de Spaanse tomaten die naar hier getransporteerd werden? Op dit vlak leren we constant bij. Duurzaamheid is voor mij geen modewoord. We moeten daarin nog veel verder gaan.”

Dieter Struye: “Dit is ook helemaal de koers die onze nieuwe ceo, Paul Polman, wil volgen. Hij wil  de CO2-uitstoot en de milieu-impact van Unilever stevig verminderen. Dat heeft gevolgen voor onze kantoren, onze productie maar ook voor de samenwerking met klanten. Zo werken we samen met onder meer Colruyt aan een project om de CO2-uitstoot te beperken binnen de organisatie GS1 (nvdr: GS1 stimuleert de samenwerking tussen de distributiebedrijven en hun leveranciers). We hebben ook met verschillende supermarktketens afspraken gemaakt om meer ’s nachts te leveren om de files te vermijden.”

In 1993 was de overstap van Lopez, de ‘inkooptsaar’ van General Motors, naar Volkswagen wereldnieuws. Dit was het begin van een reeks benoemingen van ‘chief purchasing officers’ (CPO’s). Maar die trend is intussen blijkbaar teruggedraaid?

Depoorter: “Zeker niet bij ons. Bij Colruyt staat de aankoop op eenzelfde niveau als de verkoop, de marketing en de logistiek.”

Auteur Rietveld stelt dat de ‘inkoop’ in vele organisaties een eiland is?

Depoorter: “Integendeel, de inkoper moet met alle mogelijke afdelingen samenwerken. Elke nieuwe afspraak met een leverancier moeten we intern vertalen naar verkoop, marketing, logistiek, financiën en voorraadbeheer.  De aankoper is hier een spilfiguur. Indien die samenwerking vlot verloopt, zullen we er in slagen onze kosten laag te houden. Enkele voorbeelden: als onze logistiek weet welke goederen er opgehaald moeten worden, kunnen ze onze vrachtwagens langs de leverancier sturen bij hun terugkeer, nadat ze eerst bij een winkel aangeleverd hebben. Ook kan een inkoper de boekhouding helpen met het opvolgen van de facturen via onze computersystemen.”

Dieter Struye: “Inderdaad, in de distributiesector zijn inkopers sleutelfiguren met veel verantwoordelijkheid. Het zijn ‘business managers’ die mee de trends opvolgen van hun categorieën. De samenwerking met leveranciers zit in hun handen. Hun selectie is dus heel belangrijk.”

Uiteindelijk start elk goed aankoopbeheer met een goed personeelsbeleid, schrijft Gerco Rietveld. Strategie is belangrijk, maar zonder goede mensen om de lijnen te bemannen, lukt het niet?

Depoorter: “Volledig akkoord. Een goede inkoper beschikt over veel kwaliteiten. Hij is het aanspreekpunt van vele interne diensten. Hij moet dus goed kunnen communiceren, onderhandelen, producten promoveren en hij is stressbestendig. Uiteindelijk bepaalt de inkoper het assortiment waarvoor de klant voor Colruyt kiest.”

Hoe rekruteert u die witte raaf?

Depoorter: “Vroeger schoven geranten van winkels of medewerkers uit interne diensten door naar de inkoop. De job is veel gecompliceerder geworden en de functie kreeg meer verantwoordelijkheid. Met als gevolg dat het traject veel langer werd: je begint als ‘junior’, groeit door tot ‘aankoper’ om zo‘senior inkoper’ te worden. We leiden hen zelf op. Diploma’s alleen zijn hier niet zaligmakend. Het gebeurt dat een ‘junior’ niet doorgroeit, bij gebrek aan de juiste competenties.”

Tekst: Erik Verreet

Verschenen in Vacature Magazine van 26 juni 2010.