7 tips om toppers te laten pieken

Hoe maakt u talentvolle werknemers nog beter? En welke blunders mag u zeker niet maken als leidinggevende? 7 do’s en don’ts.

Kent u Will Wright? Hij ontwierp in de jaren tachtig SimCity, een computerspel waarin de speler de burgemeester is van een virtuele stad, die hij moet uitbouwen tot een wereldstad. Het game was onmiddellijk een goudmijn voor zijn werkgever, het Californische Electronic Arts. Twee jaar geleden kwam zijn nieuwe game Spore op de markt. “Natuurlijk maakte hij die games niet alleen. Hij had een sterk team rond zich. Maar wat is deze werknemer waard? Begin maar te bieden vanaf één miljard dollar”, zegt Gareth Jones.

Deze professor aan de London Business School schreef zopas met collega Rob Goffee het boek ‘Clever’ (Harvard Business Press), over hoe een baas met creatief talent omgaat. Gareth Jones was vroeger personeelsdirecteur bij platenmaatschappij Polygram: “Ik ontdekte dat de resultaten van zo’n maatschappij jaarlijks sterk afhankelijk waren van de lancering van een sterk album, zoals van U2. Maar het Belgische filiaal was een uitzondering: het scoorde jaar na jaar goed. Want daar opereerde een uitzonderlijk algemeen directeur.”
 
Sommige medewerkers maken echt het verschil, stelt Gareth Jones: “Een goede bedrijfsleider weet wie ze zijn, koestert ze en hij weet wanneer hij hen rustig moet laten werken. Want deze slimmeriken vereisen een fluwelen aanpak. Ze zijn zich bewust van hun eigen toegevoegde waarde en ze gedragen zich soms arrogant. Zij zijn tot grootse dingen in staat, maar alleen als de organisatie en hun chefs de juiste omgeving creëren.”

1.
Wel: Vertel hen wat ze moeten doen
Niet: Zeg hen hoe ze het moeten doen

Gareth Jones, professor aan de London Business School: “Talentvolle medewerkers zijn reeds geobsedeerd door wat ze doen zoals het stroomlijnen van F1-bolides of het bedenken van nieuwe geneesmiddelen. Ze zijn wat ze doen. Hun werk is hun identiteit. U moet ervoor zorgen dat ze hun obsessie bij u willen uitleven. Rob en ik interviewden het hoofd van de informatica van de CIA: haar grootste zorg was haar informatici tijdig uit de laboratoria te halen. Als ze dat niet deed, bleven ze 24 op 24 uur bezig en zouden ze uiteindelijk opbranden.”
“Geef hun algemene opdrachten, bijvoorbeeld ‘maak een supernummer van Vacature’. Maar u mag hen niet zeggen niet hoe u dat zou aanpakken. Dat zou hen beledigen.”

2.
Wel: Leg hen enkele beperkingen op
Niet: Zorg voor een berg bureaucratische regels

“U mag hen niet 100 procent carte blanche geven. Dan lopen ze verloren. U moet duidelijke afspraken maken. Bijvoorbeeld, teken het zwembad voor de Olympische Spelen van Londen. Het complex moet 50.000 toeschouwers kunnen herbergen, de kostprijs is maximaal 20 miljoen euro, enzovoort.”
Creatieve werknemers houden zich zeker aan bepaalde regels, maar enkel aan die regels waar de hele organisatie achter staat. Bij Microsoft volgen de programmeurs bepaalde regels om fouten te vermijden. Wie die niet volgt, zal door zijn collega’s worden gedwongen ze toch toe te passen, anders duikt er binnen enkele maanden een fout op waarvan ook zij last hebben. Echt talent zal die regels volgen. Maar andere regels zullen ze naar hun hand zetten of negeren. Ik herinner me dirigent Herbert Von Karajan. Die wou altijd en overal speciaal behandeld worden, maar hij was wel een muzikaal genie.”

3.
Wel: Stimuleer falen en leren
Niet: Overstelp ze met opgelegde trainingen

“Bedrijven duwen hun talent naar de rand van het mogelijke. Maar voor elk succesvol medicijn mislukken er twaalf. Allen Levy, mijn oude baas bij Polygram, vertelt dat hij nog nooit iemand ontslagen had omdat die een slechte muziekgroep binnenhaalde. Wie nog nooit een slechte band onder contract heeft gehad, zal ook nooit een goede vinden. Voor elke Bob Marley die tekent, heb je twintig slechte groepen. Innovatie kan niet zonder mislukkingen en frustratie. Daarom bedankte de topman van Glaxo zijn onderzoekers ook voor mislukte geneesmiddelen.”
Ze hebben al veel bagage bij. Daarom doen ze minachtend over trainingen die het management hen oplegt. “Om ze toch te laten leren, kregen jonge medewerkers van een advocatenkantoor uitdagende opdrachten bij belangrijke klanten. Dat is wel hard maar slimmeriken houden van een formule die hun talent tot op de limiet test.”

4.
Wel: Zet toptalent uit de wind
Niet: Betrek ze bij intern getouwtrek

“Echt talent moet zijn ding kunnen doen. Slimme leiders zetten hun medewerkers uit de wind, zodat ze geen hinder ondervinden van interne gevechten binnen de organisatie. Een directeur moet hen afschermen van het getouwtrek waar elke organisatie aan lijdt. Ook zullen ze zich niet laten plooien naar de vele standaardprocedures of een nieuwe hr-procedure. Ze zijn weinig gevoelig voor het hiërarchische spel. Als ze een goed idee hebben, vergeten ze hun directe chef en stormen ermee naar de bedrijfstop. Want zij geloven dat hun idee het verschil zal maken. Dat is maar af en toe waar. Maar hun baas mag zich dan niet kwaad maken omdat hij gepasseerd wordt. Het ultieme compliment van een ‘clever guy’ over zijn baas: hij loopt niet te veel in de weg. Dat is zeker waar voor journalisten: die willen een baas die hen hun ding laat doen.”  

5.
Wel: Schuif uw ego opzij als manager
Niet: Verwacht een ‘dank u’ als u hen goed leidt

“Het goed beheer van een talentvolle ploeg vraagt om een nieuwe leiderschapsstijl. Weinig managers kunnen dat aan. Want in een bureau met veel creatief talent hangt een speciale sfeer: het is er een beetje geschift. Wie slimmeriken wil leiden, moet een onderscheiding gehaald hebben in het vak ‘Nederigheid’. Zet uw eigen ego even opzij. Dat klinkt ongelooflijk moeilijk. Maar wie een talentvolle groep kan leiden dat een geneesmiddel vindt tegen leukemie bij kinderen, wordt meer dan gecompenseerd door dat resultaat. Ik heb dat nog altijd bij Pavarotti. Als ik de eerste tonen hoor van zijn ‘Nessun dorma’, denk ik nog steeds: dit was een van mijn artiesten. Maar het was een heel moeilijke kerel.” 

6.
Wel: Dwing respect af met uw expertise
Niet: Speel uw macht uit

“Om zo’n groep te leiden, moet de baas een bepaalde expertise bezitten, een domein dat ook voor de slimmeriken nuttig is. Bijvoorbeeld, het hoofd van O&O van een farmaceutische groep heeft medewerkers onder zich die slimmer zijn dan hijzelf. Als een wetenschapper dan zijn oplossing voor multiple sclerose op tafel legt, kan die directeur voorstellen om de eerste resultaten al eens te laten bekijken door de Food & Drugs Administration (FDA), want hij heeft al die jaren goede contacten opgebouwd met de FDA. Dat zal hem een enorme waardering opleveren bij zijn onderzoekers want de FDA keurt geneesmiddelen goed of af.”

7.
Wel: Opteer voor een individuele aanpak
Niet: Opteer voor één leiderschapsstijl

“Effectieve leiders passen hun leiderschapsstijl aan omdat hun medewerkers allemaal verschillend zijn. Er is niet één stijl die voor iedereen past. Een goede voetbaltrainer pakt elke speler een beetje anders aan: duidelijke instructies versus een vrije rol, complimenteren versus dreigen. Om zijn ploeg optimaal te laten draaien, zal hij heel diverse rollen moeten spelen. De truc is zo veel mogelijk mensen te overtuigen dat ze allemaal iets speciaals kunnen realiseren.”

Tekst Erik Verreet