6 op 10 bedrijven zetten de tering naar de nering

In crisistijd zal en moet er bespaard worden. Dat blijkt ook uit een vers Vacature-onderzoek dat de nieuwe besparingsronde in onze bedrijven in kaart brengt. De hamvraag: hoe zwaar wegen al die besparingen door op onze job?

Projecten en zakenreizen worden uitgesteld, aanwervingen bevroren, … in vele bedrijven werd het besparingsmes weer bovengehaald. We polsten onze lezers en surfers hoe zij de nieuwe besparingsronde in hun bedrijven beleven. Ongeveer 40 procent zegt uitdrukkelijk dat er sinds september 2011 meer bespaard wordt dan daarvoor. Verder verwacht nog eens 20 procent de komende weken een saneringsplan.

“De economische verzwakking midden vorig jaar heeft in vele bedrijven geleid tot een tweede besparingsronde”, getuigt François Jaucot, partner bij PwC België. Hij onderzocht de manieren waarop bedrijven in België de crisis trachten te verteren: “De goed draaiende ondernemingen hebben in het eerste crisisjaar 2008 in hun kosten en hun personeelsbestand gesneden. Maar in 2010 kozen ze voor het reorganiseren van hun bedrijf zodat het efficiënter draait en voor de lancering van nieuwe producten. Omdat ze tijdens economisch zware tijden nog investeerden in innovatie en risicobeheer, onderscheiden de beter presterende ondernemingen zich van de rest. Voor 2012 verwachten we dat de focus opnieuw zal liggen op het beheer van kosten en van talent.”

Het ‘personeel’ komt als voornaamste en meest verspreide besparingspost uit onze enquête. De meeste werknemers zijn hiervan ook goed op de hoogte. Inderdaad, over ontslagen, niet-verlengde arbeidscontracten, het bevriezen van het salaris of een aanwervingsstop wordt in de meeste bedrijven goed gecommuniceerd.

Wel blijkt uit onze enquête duidelijk dat dit niet geldt voor een andere reeks besparingen. Daar wordt veel minder over gecommuniceerd en/of ze worden amper gevoeld wordt op de werkvloer. Daarom geven vooral in de grote budgetten zoals ‘productie’ en ‘marketing’ de gewone werknemers veel minder besparingen aan dan de echte beslissers.  

Professor Bruno Cassiman doceert bedrijfsstrategie aan de befaamde IESE Business School (Barcelona) en de K.U.Leuven: “Als concurrentie toeneemt zullen bedrijven besparen op ‘slack’, dat zijn extra’s die niet echt cruciaal zijn voor de werking van het bedrijf, zoals zakenreizen, bedrijfswagens ... Meestal voelen de beslissers dit meer. Ze mogen bijvoorbeeld geen vijfsterrenhotel meer boeken maar moeten zich houden aan driesterrenhotels.”

Ook bedrijfsleiders besparen

Toch merken deelnemers aan de enquête op dat de besparingen voornamelijk gericht zijn op alledaagse zaken die een directe invloed hebben op de sfeer en de werking van het kantoor. Een lezer: “Terwijl de grote kosten en de luxe-uitgaven voor de directie buiten schot blijven. Op directieniveau worden lustig grote onderzoeken besteld en in sterrenrestaurants gegeten.”
In de ogen van professor Bruno Cassiman is dit een populistisch inzicht: “Dat is niet zo. Ik ken vele, vaak niet beursgenoteerde bedrijven waar belangrijke inspanningen geleverd worden op alle niveaus, te beginnen met de bedrijfsleiders. Spijtig genoeg zijn er slechte voorbeelden en die halen de media. Vele bedrijfsleiders doen er veel aan om naakte ontslagen te vermijden. Ontslagen hebben altijd belangrijke gevolgen voor het moraal in de bedrijven en het duurt een tijd voordat het vertrouwen hersteld is. Daarom treffen vele besparingen meestal het middenmanagement (bedrijfswagen, telefoon, zakenreizen) en heeft de rest van het bedrijf hier minder weet van.

Bovendien valt er in de lagere regionen vaak niet veel te besparen, behalve door personeel te laten afvloeien. Ook geloof ik dat de meeste werknemers akkoord zijn bij besparingen op de ‘kleintjes’. Voor grotere besparingen zijn de objectieven niet noodzakelijk gelijklopend: als werknemer hoop ik op meer opleiding en salaris op termijn; als beslissingsnemer moet ik vandaag het budget aanpassen en binnen de perken houden.”

Bespaar niet te veel op de kleintjes

Hans Huyghe, ceo van Plantin en het Nederlandse Tetterode die persen,  onderhoud en opleiding verkopen aan de drukkerijen, hanteert een duidelijke besparingsfilosofie: “Pak vooral de grote kostenplaatsen aan. Zo is dubbelzijdig kopiëren aardig, maar het brengt slechts enkele euro’s op. Dikwijls creëren die kleine besparingen meer frustraties dan nodig. Bijvoorbeeld, als een verkoopsorganisatie bespaart op telefoongesprekken heeft die op het einde van de maand wel een lagere telefoonfactuur maar kan haar omzet ook snel dalen ten gevolge van een slechte communicatie. Daarom kan je beter enkele mensen meer afdanken zodat de groep blijvers naar behoren kan blijven draaien, dan krampachtig mensen te houden en met een totaal gedemotiveerde groep opgezadeld te zitten.”

Hij legt uit waarom: “Een drukpers kost vandaag gemakkelijk twee miljoen euro. Elke vijf jaar is die 30 procent productiever dan de machine van de vorige generatie. Door de financieringsproblemen, de overcapaciteit bij onze klanten en de hogere betrouwbaarheid van de persen hebben we minder werk zodat er niet anders opzat dan besparingsrondes te organiseren.” Eerst voegde hij de Belgische en de Nederlandse organisatie samen en ontdubbelde hij de interne afdelingen zoals informatica, logistiek, financiën en aankoop. “Alleen de diensten die in contact staan met de klant, dus de verkoop en de technische diensten, bleven in de twee landen bestaan. Daardoor verminderde ons personeelsbestand van 400 naar 320 man.”

Hans Huyghe: “We hebben onze medewerkers heel duidelijk verteld hoe de zaken ervoor stonden. Hoe kunnen we de continuïteit garanderen en hoeveel moet er bespaard worden? Na enkele vergaderingen met het personeel merkte ik duidelijk dat het draagvlak voor onze besparingsvoorstellen groter werd. Zo hebben we misverstanden vermeden, zoals medewerkers die geloven dat de directie niet getroffen werd door de besparingen. Ik heb op dat vlak een voorbeeldfunctie. Zo is mijn bonus nu een heel stuk lager dan vroeger. En ik rijd nu met een kleinere auto dan vroeger.”

Op opleiding, woonwerkverkeer, zakenreizen, telefonie, computers en internet heeft hij niet op bespaard: “In een dienstenbedrijf als het onze is het zeer gevaarlijk om te besparen op de kennis van onze mensen. Dan breng je de eigen activiteit in gevaar. Daar raken we niet aan. Ook omdat we zelf opleidingen verkopen.”

Cheap, cheaper, cheapest

“Do more with less is een lovenswaardig principe, maar het is niet eindeloos rekbaar”, schrijft een lezer ons. “In ons bedrijf is er een aanwervingsstop. Andere mensen in ons team moeten nu meer taken uitvoeren. We gaan dus voor kwantiteit en niet voor kwaliteit.”

De rode draad doorheen de enquête is inderdaad dat elke besparing op het personeel, de opleidingen en het salaris als storend wordt aangevoeld. Verschillende lezers verwijzen naar hardwerkende collega’s met tijdelijke contracten die niet worden verlengd, terwijl medewerkers met een vast contract die weinig inzet tonen, zich vlotjes ziek durven melden. Ook besparingen op kwaliteit komen niet goed aan. Een lezer: “In ons bedrijf kopen ze nog enkel het goedkoopste van het goedkoopste aan. Deze machines gaan vroeger kapot zodat dit duurder uitkomt. Of defecte toestellen worden niet vervangen waardoor de kwaliteit in het gedrang komt. Besparingen gaan ten koste van de veiligheid van de werknemers.”

Bruno Cassiman herkent dit: “In tijden van crisis zien we vaak dat duurzame investeringen uitgesteld worden. Dit kan het bedrijf in de toekomst in de problemen kan brengen hoewel er op korte termijn geen directe gevolgen zijn.”

Toch kunnen we besluiten dat over het algemeen vele besparingen niet gigantisch doorwegen op de medewerkers. Blijkbaar zien ook zij het grotere plaatje. François Jaucot steekt wel een waarschuwend vingertje op: “Alleen door te besparen zal een bedrijf het niet halen. Besparen is gemakkelijk: men doet gewoon wat minder of men stopt met een bepaalde activiteit. Meestal zijn die kostenbesparingen ook gericht op de korte termijn en kunnen ze snel teruggedraaid worden. Men kijkt niet na of die kosten misschien beter anders kunnen besteed worden. Maar een organisatie efficiënter maken vraagt om echte kennis en een planning op langere termijn.”

Lees de rest van het verhaal