Begrijpen en begrepen worden
Ooit het gevoel dat je medewerkers niet goed begrijpen wat je zegt? Dan ben je met dat gevoel absoluut niet alleen. Wanneer je een gesprek tussen een manager en zijn medewerker(s) observeert en nadien aan beide partijen vraagt welke conclusies er getrokken kunnen worden, dan krijg je in meer dan 80% van de gevallen tegenstrijdige samenvattingen van het gesprek.
En dat is een bron van frustratie, niet alleen voor de manager, maar ook voor de medewerker. Hoe komt het toch dat we elkaar vaak niet begrijpen? Wat zijn de oorzaken? Drie belangrijke oorzaken kunnen aangeduid worden:
- De manager spendeert al zijn aandacht en energie aan het zo helder mogelijk uitleggen van wat hij of zij wil zeggen, en heeft geen aandacht voor de manier waarop de ander de boodschap begrijpt.
- De manager gebruikt ambigue termen en managementjargon, en dat wordt verkeerd begrepen door de medewerker.
- Beiden hanteren een ander interpretatiekader, een andere logica.
Iets zo helder mogelijk uitleggen
We spenderen – met de beste bedoelingen – ongelooflijk veel energie aan de verpakking. De manier waarop we iets uitleggen. En dat siert ons. Het toont immers een bekommernis voor de ander. Of niet? Of toont het enkel een bekommernis over hoe men ons zal zien, ervaren en beoordelen?
Het gaat er dus niet over een voor ons zo helder mogelijke uitleg te geven, maar een uitleg op te zetten die de ander zo goed mogelijk kan begrijpen. Wat voor ons begrijpelijk is (inclusief vakjargon, acroniemen en dies meer) is dit niet noodzakelijk ook voor de ander.
Ambigue termen
Elke organisatie heeft zijn eigen taal. Meer nog, elk departement, elke afdeling heeft – tot op zekere hoogte – een eigen taalgebruik. Binnen die groep zal men (meestal) een zelfde interpretatiekader hanteren en termen of vakjargon op de zelfde manier begrijpen.
Eens buiten deze incrowd, hebben we vaak de neiging de zelfde termen te gebruiken. En dit kan tot twee belangrijke obstakels in een gesprek leiden:
- Men interpreteert termen op een andere manier, men kent er een andere betekenis aan toe. Zo zal een sales budget voor de één een “te halen omzet” betekenen en voor de ander “een budget dat je kan spenderen om een omzet te realiseren”. Om specifieke begrippen of specifiek jargon te begrijpen, heb je eenzelfde kader nodig. Schets dus steeds het kader en leg begrippen uit. Gebruik voldoende controle vragen om te zien of je over het zelfde spreekt.
- Vaak nemen we voetstoots aan dat anderen de zelfde woordenschat kennen en gebruiken als wij. Niets is echter minder waar. Begrippen als bijvoorbeeld TQM, Six Sigma, balanced scorecards enz… zijn gangbaar bij managers, maar slechts een vaag herkenbare echo van zaken voor operationele managers. Weinigen geven hun onkunde graag toe. Het gevolg is dat je spreekt over een ijl begrip dat voor de ander onbekend is. Controleer of men de begrippen die je gebruikt wel kent. Zo zal bij voorbeeld voor een bepaald proces in een drukkerij een ander woord gebruikt worden door een andere drukkerij. Wat indien je als werknemer van werkgever verandert en plots met dat begrip geconfronteerd wordt?
Een verschillende logica
Logica is logica! Dat is logisch. Ja, en neen. Zelfs bij rationele logica spelen de premissen een belangrijke rol. Bij emotionele logica wordt dit nog complexer. Ieder heeft zijn eigen achtergrond en ervaring. We zijn allemaal uniek. En dat wil zeggen dat we allemaal alles op een eigen en unieke manier interpreteren.
Wat voor de één volstrekt logisch is, kan voor de ander compleet onbegrijpelijk zijn. Enkel indien je je boodschap zal afstemmen op het interpretatiekader van anderen, kan je zorgen voor een maximaal begrip. (meer informatie over emotionele logica kan je vinden in het gelijknamige boek of op de website www.emotionelelogica.be)
In samenwerking met Peter Stinckens, CEO House of Imagination
www.peterstinckens.be
www.house-of-imagination.be
